1. TEMEL KAVRAMLAR

Giriş

İşletmecilik açısından ele alındığında, yeni sistemlerin, yeni süreçlerin, yeni fikirlerin ortaya çıkarılması ve uygulanması belirli bir süre almaktadır. Bu süre, işletmenin küresel rekabet özelliklerini değiştirecek, kendi etrafından akan bilgi üzerindeki hakimiyetini belirleyecek ve sürekliliğini ifade edecektir. Yeni bir felsefenin ortaya çıkarılması ve başarılı olması halinde, zaman kaybetmeden kullanılmaya geçirilmesi ve sonuçlarının görülmesi yalnızca işletme açısından değil, çoğu durumda birlikte çalıştığı diğer işletmeler ve aynı endüstrideki rakip işletmeler açısından da önemlidir. Kısa bir süre içinde dünya üzerindeki bütün işletmeler bu başarılı deneyimden paylarını alacaklardır.

Ancak özellikle teknoloji-yoğun fikir ve düşüncelerin işletme içine alınması, o teknolojiye ve onun getirdiği bakış açısına da hâkim olmak anlamına gelmektedir. Büyük ölçekli işletmelerin yatırım ve entegrasyon gücü ile bu hakimiyetin kabaca elde edilebilmesi söz konusuyken, küçük ve orta ölçekli işletmeler için bunu söyleyebilmek güçtür. Türkiye’de KOSGEB ve benzer çok az sayıda kurumun bu konudaki çabalarına karşılık işletmelerin henüz çok küçük bir oranı yarı-başarılı denebilecek uygulamalara imza atmış ve gelecekteki fırsatları görebilir duruma gelmiştir.

Geleneksel işletmecilik bakış açısının, özellikle son yıllarda artan bir baskıyla dijitalleşme yaşadığı görülmektedir. İşletmecilik kavramı tamamen anlamını değiştirmemekle birlikte, elektronik yaklaşımların, işletmelerin iş yapış biçimlerinden stratejik özelliklere kadar birçok bölüm, fonksiyon, yapı ve sistemini değiştirdiği açıktır. Özellikle teknolojiye yatırım imkânı az olan işletmelerin küresel rekabet avantajını elde etmek veya korumak adına bu elektronik yaklaşımları en etkin şekilde kullanmaları gerekmektedir.

Her endüstri ve sektördeki ve her boyuttaki işletmenin süreçlerine direkt olarak müdahale ederek çeşitli fırsatlar yaratacak olan kurumsal bilgi sistemleri felsefesi, üretim yönetimi sürecinin bir devamı niteliğinde algılanmasına rağmen, birçok işletmeye süreçlerini otomasyona dayalı hale getirecek bir yapıyı sunmaktadır. Bu yapının daha yakından tanınması ve bu yapının entegrasyonu konusunda yeterli bilgi sahibi olunması konusunda her işletmenin çaba göstermesi gerekmektedir.

Problem, Türk işletmeciliğinin, küresel pazarlarda rekabet avantajlarını, kendi öz yetenekleri ve yerel paylaşımcı bakış açısıyla artıracak teknolojiye dayalı bir bilişim sistemi yapısının ortaya çıkarılması olarak özetlenebilir. Problemin çözümü ise, işletme içindeki fonksiyonlar arasında çapraz entegrasyon sağlayan ve bilişim sistemleri ile kullanılabilir olan kurumsal bir yönetim aracı olan kurumsal bilgi sistemlerinin işletmeler tarafından etkin bir şekilde kullanılabilir olmasıdır. Ancak bu yeterli değildir. Yeterli olabilecek bir özellik, elektronik-iş özelliklerinin de kurumsal bilgi sistemleri ile kullanılması gerekliliğidir.

Bu ders, işletmelerin yukarıda belirtilen bakış açılarına sahip olabilmeleri için gerekli olan alt yapıyı sunmak amacı ile ortaya çıkarılmıştır. Bu derste, teknolojik özelliklerin ve bilişim sistemi felsefesinin yanısıra, uygulama amacı ne olursa olsun, literatüre ve uygulamaya kurumsal bilgi sistemleri bütünlüğünü gösteren çeşitli konular ortaya konularak, gelecekteki fırsatların daha etkin kullanımının sağlanacağı düşünülmüştür.

Bu derste, teknoloji ile değişen işletme süreçleri ile bu süreçler için ve onlarla değişmek durumunda olan işletmelere kurumsal bilgi sistemleri perspektifinden bakabilmek hedeflenmektedir. Teknolojik ve elektronik yaklaşımların, işletme süreçlerine etkileri ve gelecekteki rolleri üzerine olan bu derste, kurumsal bilgi sistemlerinin işletmelerin paylaşıma dayalı ve müşteri odaklı yapılarına entegrasyonunun önemini vurgulamak gerektiği kadar, işletmelere gelecekteki fırsatları gösterebilmek de önemlidir. Bu amaçla, kurumsal bilgi sistemleri ile varolan e-iş modelleri bu derste ele alınmakta, yeni iş modellerinin ortaya çıkmasını destekleyecek fikirlerle birlikte, çeşitli model ve başarı faktörleri tartışmaya açılmaktadır.

Kurumsal bilgi sistemleri, üretim faktörleri ile teknolojiyi, işletme fonksiyonları ile süreçleri tamamen entegre edebilen bir yapı ile işletmelerin e-iş yapılarına geçişini kolaylaştıracak vazgeçilmez bir sistem olarak işletmeye sunulmaktadır. Bu ders kurumsal bilgi sistemlerinin önemini daha iyi gösterebilme ve e-iş yapısına destek sağlayabilme amaçlamaktadır.

1.1. Bilgi ve Sistem Teorisi

Klasik sistem teorisi, canlıların karmaşık sistemler bütünü olduğunu kabul etmekle birlikte, onların bir araya gelerek daha karmaşık (sosyal ve psikolojik özellikler de dahil olmak üzere) sistemler oluşturduğunu ifade etmektedir. Canlıların yaşayabilmek için sistem dışından veri ve bilgi almaları gerektiği açıktır. Sistem teorisi, canlıların diğer özelliklerini göz ardı etsek de, sadece bilgi sistemleri için bile bir döngü olması gerektiğinden bahseder. Negatif entropi canlı sürekliliğini sağlarken, pozitif entropi o canlının ölüme yaklaşmasını ifade etmektedir.

Girdi – İşlem – Çıktı (Geri Bildirim)

Veri (Ing: datum), işlenmemiş bilgi, ya da sistemlerin kendi dışından elde ettikleri, gerçek olaylar ve durumlar ile ortaya çıkan değerler olarak düşünülebilir. Bilgi (Ing: information) ise, sistem dışından elde edilen verilerin sistemin işine yarayacak (ya da yaramayacak) şekilde işlenmesi, analiz edilmesi, sıralanması, diğer veri ve bilgilerle birleştirilmesi, özetlenmesi, raporlanması gibi faaliyetlerin ortaya çıkardığı bir veri bütünü olarak görülmektedir.

Veri – Bilgi – Üst Bilgi – Bilgelik

Üst bilgi veya yararlı bilgi kavramı (knowledge), elde edilen bilgiler bütününün bir ürünü olarak, bilinenler bütünü, çeşitli bilgiler arasındaki ilişkileri de tanımlayacak bir yapıyı temsil etmektedir. Ancak üst bilgi bir büyük-sistemin elde edebileceği son nokta değildir. O sisteme ait tecrübelerin, çeşitli olaylara karşı oluşmuş tepkilerin, alışkanlıkların ve gen ilişkilerinin de üzerine eklenerek oluşturduğu bir anlayış ve kavrayış bilgeliği oluşturmakta, evrene ve çok-büyük-sistemlere bakış açısını içinde barındırmaktadır.

Gerçek anlamda, bilgi kelimesinin temelinde bu bilginin paylaşımına dair ufak belirtiler de bulunmaktadır. Bilginin sadece o sistem içinde kalmadığını, diğer sistemlerle de paylaşılarak farklı bilgi çeşitlerine dönüştüğünü bilmek, aslında bilginin de iletişim özelliklerini ön plana çıkararak bir bilişim kavramının ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Bilişim (Ing: informatics), Türkçe’ye 1966’da kazandırıldığı üzere [1];

İnsanoğlunun teknik, ekonomik ve toplumsal alanlardaki iletişiminde kullandığı ve bilimin dayanağı olan bilginin, özellikle elektronik makineler aracılığıyla, düzenli ve ussal biçimde işlenmesi bilimi. Bilgi olgusunu, bilgi saklama, erişim dizgeleri, bilginin işlenmesi, aktarılması ve kullanılması yöntemlerini, toplum ve insanlık yararı gözeterek inceleyen uygulamalı bilim dalı olarak tanımlanmaktadır. Dolayısı ile, bilginin elde edilmesi ve kullanılmasının yanı sıra paylaşılması da bu tanım içinde bulunmaktadır.

1.2. Bilişim Toplumu

Bilgiye dayalı toplumun ortaya çıkmasındaki en büyük neden, birdenbire bilginin önemini anlamış olmamız değil, bilginin önemini daha iyi gösterecek, daha iyi paylaşım imkanları ve değerler getiren teknolojik yenilikler yaşamış olmamızdır. Teknolojik yeniliklerin hızlanmasındaki neden ise daha fazla bilgiye ihtiyaç duyacak, daha karmaşık sistemler içinde bulunan insanoğlunun istek ve kararlılığıdır.

Bilişim toplumu, daha önceden de tarihin farklı dönemlerinde yaşandığı gibi bir yaşama şekli olarak görülmektedir. Örnek olarak; tarım toplumları, tarımla yaşamlarını sürdüren, hayatı algılama ve hayat görüşleri de tarım üzerine kurulmuş olan, bireyler arası ilişkileri ve toplum özellikleri tarım kültürünü içeren topluluklardan oluşmuştur. Sanayi toplumuna geçiş süreci içindeki değişiklikler, tarımın büyük oranda makineleşmesi ve bireylerin katkılarının farklı alanlara kayması ile ateşlenmiştir. Sanayiye dayalı bir yapının, kültüründen, insan ilişkilerinden ve hatta yiyecek alışkanlıklarından bahsederken, sanayi bakış açısının tamamıyla yansıtıldığını görmemiz gerekecektir.

Bilişim toplumu, sonuç itibariyle, “bilgi”nin toplum içindeki yerinin artması, yaşam sistemleri ile yaşamı kavrayış bakış açısının bilgi temelli bir yapıya bürünmesi ile oluşmaktadır.

Birey olarak bilişim toplumunun içinde yaşadığımızı bilmemiz yeterli değildir. O toplumun özelliklerini de yansıtacak bir bakış açısına sahip olmamız bizden beklenmektedir. Gelecekte, hangi özelliklerin bizi yönlendireceğini bilmek belki mümkün olmayacaktır. Ancak evrenin ne olduğunu, temel özelliklerini bildiğimizi varsayan, yaşamın bütün gizemlerini çözdüğümüzü düşünen, fizik biliminden felsefeye kadar çeşitli dallarda son noktaya gelindiğini söyleyenlerin çok yanıldıkları görmek artık aşikar bilim tarihi içindeki bir dönüm noktası da olmayacaktır.

20. yüzyılın başında talihsiz bir bilim adamının söylediği gibi “Fizikle ilgili herşeyi artık biliyoruz, bunun üzerine keşfedilecek ve bilinecek bir şey kalmamıştır.” cümlesi gelecekte de defalarca tekrarlanacak, 1980’de Microsoft’un başkanı Bill Gates tarafından söylenen “32 Kb bellek tüm dünyadaki bilgisayarlar için son noktadır, daha fazla belleğe ihtiyaç duymaları mümkün değildir” cümlesine benzer cümleler farklı bilim ve iş dalları için söylenecek, ancak bilginin insanoğluna katkısı sonsuza kadar sürecektir.

Bölüm Özeti

Kurumsal bilgi (KB) sistemlerinin önemini anlatabilmek için temel teşkil eden çeşitli kavramlar, bilgi ve bilişim arasındaki fark, bilişim sistemlerinin gelişimi ve teknolojik yapı ile örgütler arasındaki ilişki sunulmaktadır.

2. İŞLETMECİLİK VE KURUMSALLAŞMA

Giriş

20. yüzyılın işletmecilik için sunduğu en önemli kavramlardan biri kuşkusuz küresellik kavramıdır. Küresellik, temel olarak, zaten küresel olan dünyanın, işletmecilik açısından da küresel hale gelmesinden ve buna bağlı olarak değişen iş süreçlerinden bahsetmektedir. Değişen iş süreçleri, aslında iş süreçlerinin tamamen ortadan kalkarak yerini yenilerine bırakması değil, yeniden yapılandırılmasını, işletmelerin tedarikçileri ve müşterileri ile çift yönlü sıkı bağlar kurmasını anlatmaktadır.

Küresellik, içinde, şimdiye kadar olandan farklı bazı özellikler içeren elemanlardan oluşmaktadır: (1) küresel pazarın kontrolünün sağlanması ve yönetilmesi, (2) dünya pazarlarında (küresel pazarlarda) zorlu rekabet, (3) küresel iş ve ders grupları ve doğal olarak, işletmeyi bütün hale getirecek (4) küresel dağıtım kanalları.

Küresel pazar içinde, rekabet avantajını artırmak, müşterisini işletmenin merkezine oturtmak, verimlilik ve etkinlik konusunda büyük başarı kazanmak, kar elde etmek ve sürekliliği sağlamak için, bir işletmenin etkin bir bilişim sistemine sahip olması gerekmektedir. Ancak bilişim sistemine sahip olmak bütün bunlar yeterli değildir. Bilişim sisteminden maksimum faydayı elde etmenin yolu, bilgi odaklı düşünmektir. Bilgi odaklı düşünmek, bilgiyi üretim faktörlerinden biri olarak kullanmak, iş süreçleri içinde ondan faydalanmak, bilgi üretmek veya onu yönetmek anlamına gelmekle birlikte, bütün iş süreçlerini bilişim sistemleri üzerinden yürütebilecek bir bilgi bakış açısına sahip olmak da demektir.

Rekabetçi işletme çevresine baktığımızda, endüstriye dayalı olan ekonomilerin bilgiye dayalı hale geldiklerini görmekteyiz. Bilgi ekonomisinin ya da bilgiye dayalı ekonomi temelinin ortaya çıkmasında bazı özelliklerin yakından incelenmesi de gerekmektedir. Bilgiye dayalı ekonomi kavramı, üretim faktörleri içinde yer alan bilgiden daha fazlasını ifade etmektedir; tamamen bilgi temelli işletmelerin etkilediği pazarlardan, müşterilerin bilgi isteklerinden, bilgiye dayalı rekabetten, bilgi bazlı tedarikçi ilişkilerinden ve sözü edildiği gibi küreselleşmeden bahsetmektedir.

Yeni ürün ve hizmetlerin ortaya çıkmasında, bilginin rolü büyük olmakla birlikte, direkt olarak bilginin ürün ve hizmet olarak müşteriye sunulduğunu görmek de gerekmektedir. Günlük hayatın gittikçe artan bir parçası daha fazla bilgiye dayalı ürünler talep etmekle geçmektedir. Bilgiye dayalı ürünler, üretebilmek için yoğun bir şekilde öğrenme ve bilgi edinme süreçleri ile ilişki anlamına gelmektedir.

İşletmelerin üretim süreçlerinde kullandıkları bilgi, bünyesinde daha fazla özellik içermektedir. Böylece daha fazla yenilik (innovation) ve daha fazla stratejik özellik bilgi halinde işletmelerin kullanımına sunulmaktadır.

Rekabet özelliklerinin de bu yönde değiştiği görülmektedir. İşletmelerin daha iyi anlaması gereken konuların başında müşteriye zamanında tepki vermenin ne demek olduğu gelmektedir. Zamanın öneminin artmakta olduğunu ve işletmelerin de zamana bağlı bir rekabet ortamı içinde yer aldığını görmek gerekmektedir.

Konu, ürün hayat seyirleri açısından incelendiğinde ise, ömrünü daha hızlı tüketen ürünlerin olduğunu ve işletmelerin bu ürünleri yönetebilmek için daha hızlı hareket etmek zorunda kaldığını söylemek yerinde olacaktır.

İşletme çevresindeki değişiklikler son derece hızlı olmaktadır. İşletme kendi çevresinden akan bilginin kendisi için yararlı olan kısmını almak ve kullanmak durumundadır. Bununla da kalmayacak, kendi ürettiği ve işlediği bilgiyi de kendi çevresine iletecektir.

Bir işletmenin bütün iş süreçlerini bilişim sistemleri üzerine taşıdığı varsayıldığında, bu işletme elektronik işletme veya dijital işletme olarak adlandırılmaya başlayacaktır. Ancak bütün işletmelerin, özellikle mal üretimi yapan işletmeler için böyle bir faaliyeti gerçekleştirmesi mümkün görünmemektedir. Ancak, olabileceği kadar elektronik hale gelmek, işletmenin çok önemli maliyet özelliklerini tahmin edilemeyen oranlarda etkileyecek ve düşürecektir.

İster mal ister hizmet üretsin veya ister küçük ister büyük olsun, bütün işletmelerin günümüzde var olan bilgi teknolojilerini sonuna kadar kullanmaları, bu teknolojiler yetmediğinde yeni kavram ve teknolojileri üretmeleri ve diğer işletmeler ve pazarlarla paylaşmaları kaçınılmaz olacaktır. Klasik işletmecilik anlayışına sahip işletmelerin birkaç yıl içinde ortadan kalkarak, yerlerini bilgi teknolojilerini ve sistemlerini maksimum verimle kullanan işletmelere devredecekleri görülmektedir.

İşletmeciliğin değişmesi, kaçınılmaz olmakla birlikte, bu değişimi takip edecek ve yönlendirecek araçlara sahip işletmelerin bu değişimle birlikte hareket edecekleri ve diğerlerinin silinip gidecekleri öngörülebilmektedir.

Bilgi teknolojileri ve sistemleri, bir işletmenin bütün iş süreçlerini nasıl elinde tutar? Bu sorunun yanıtı, bu çalışmanın odak noktasında yer almaktadır. Kurumsal yapılar içindeki bütün fonksiyonların kurumsal bilgi sistemleri içinde yer bulduğunu, bununla da kalmayarak e-işletme olma yolunda ilerleyen ister Internet teknolojileri ister farklı teknolojiler üzerinden olsun, iş yapan işletmelere günümüzde temel oluşturduğunu söylemek gerekecektir.

Kurumsal bilgi sistemleri, birçok işletme ve kurum tarafından bir bilgisayar yazılımı olarak görülmesine rağmen, aslında, arka planında çok temel işletmecilik fonksiyonları ile tedarik ve müşteri tarafını da içine alarak değer zincirine destek olmaktadır.

Bu bölüm, kurumsal kaynak planlamasını doğru olarak tanımlayabilmek için, bilinmesi gereken temel kavramlar ve ihtiyaçlar açısından ele alınmıştır.

2.1. Bilişim Sistemleri

İşletme, kendi tanımı içindeki sistem kavramıyla birlikte, o sistem içindeki birçok sistemi de tanımlamak durumunda kalmakta, fonksiyonları ve o fonksiyonlar içindeki özellikleri, sistemin alt-sistemleri olarak bünyesinde barındırmaktadır. Sistem yaklaşımının modern işletmecilik için önemi çok fazla olmakla birlikte, işletmeye ait tek bir büyük sistem yerine hem işletme içinde hem de işletmeler arası birçok sistemden bahsetmek mümkündür. Bu ders, çerçevesini bilişim sistemlerinin etrafına çizdiğinden dolayı, bilişim sistemlerinin işletmeler içindeki önemi diğer sistemlerden daha fazla ele alınacaktır.

Bilişim sistemi, işletme içindeki her türlü veri, bilgi ve yararlı bilgi (üst bilgi) faktörlerini bir araya getiren, stratejik düzeyden operasyonel düzeye kadar, farklı işletme fonksiyonlarını içerecek şekilde oluşmuş bilgiye dayalı bir sistemler bütünü olarak görülmektedir. Ancak, sadece işletme içindeki bilişim sisteminin etkin ve mükemmel çalışması, günümüzde yeterli görülmemektedir. İşletmenin kendi bünyesindeki çeşitli bilişim sistemi özelliklerini dış çevresindeki yapılar ve kurumlarla paylaşabilmesi ve bütünleştirebilmesi gerekir. Farklı işletmelerin bilişim sistemlerinin farklı parçalarının birbirlerine açılması, aynı pazar içinde rekabet halinde bulunan işletmeler için yatay bir entegrasyonu, birbirlerine mal ve hizmet sağlayan işletmeler için de dikey bir entegrasyonu ortaya çıkarabilmektedir.

Yatay entegrasyon yapısı içinde (Şekil 2.1), aynı sektörde veya endüstride faaliyet gösteren, birbiriyle rekabet halinde algılanan işletmelerin, endüstri standartları, üretim metodları, pazarlama stratejileri gibi özelliklerini birbiriyle paylaştıkları, bu paylaşımların bazı durumlarda diğer endüstrileri etkileyecek şekilde oldukları görülmektedir. İşletmeler müşterileri ile ilgili bilgileri bile birbirleriyle paylaşma yoluna giderek daha da gelişen ve büyüyen pazarların hayalini kurmaktan çekinmemektedir. Yatay entegrasyon işletmenin bilişim sistemlerinin bazı bölümlerinin diğer işletmeler ile paylaşıldığı bir bilişim sistemi yapısını göstermektedir.

 Şekil 2.1. Yatay entegrasyon yapısı.

Dikey entegrasyon yapısı ise, belirli bir sektör ya da endüstride birbirlerine mal ve hizmet sağlayan işletmelerin oluşturdukları bilişim sistemini anlatmaktadır (Şekil 2.2). Bu yapı değer zinciri ile ifade edilmekte, zincir içindeki her bir işletmenin müşteri ya da tüketiciye ulaştırılan mal ve hizmete yapmış olduğu katkının da özellikle görülebildiği bir yapıyı ifade etmektedir. Birbirleri ile bilgi paylaşmak zorunda olan işletmelerin farklı fonksiyonları ile diğer işletmelerin aynı fonksiyonlarının birbirlerine bağlandığı bir yapı dikey entegrasyonu ifade etmektedir. Tedarik zinciri yapısının, daha paylaşımcı değer zinciri dönüşümünü de içerecek şekilde genişlemesi, bazı durumlarda yatay entegrasyona benzemesine neden olsa da, dikey entegrasyon yapısı temelde işletmelerin olmazsa olmaz özelliklerini tanımlamaktadır.

2.2. Bilişim Sistemlerinin Bileşenleri

İşletmeler için bilişim sistemlerinden bahsedildiğinde, stratejik düzeyde kullanılan Yönetici Destek Sistemleri-YDS (Executive Support SystemsESS), orta yönetim düzeyinde kullanılan Karar Destek Sistemleri-KDS (Decision Support Systems-DSS) ve Yönetim bilişim sistemleri-YBS (Management Information Systems-MIS), operasyonel düzey ile orta yönetim düzeyi arasında yer alan bilgi düzeyinde Ofis Otomasyon Sistemleri-OOS (Office Automation Systems-OAS) ile Yararlı Bilgi (Üst Bilgi) Sistemleri-ÜBS (Knowledge Work Systems-KWS) ve son olarak operasyonel düzeyde de Operasyonel Bilgi İşleme Sistemleri-OBS (Transaction Processing SystemsTPS) sayılmaktadır.

Şekil 2.2. Dikey entegrasyon yapısı.

İşletme, bilişim sistemlerini odak noktada tutarak fonksiyonel birlikteliği yönetmek ve bu ilişkiyi işletme dışına taşımakla rekabet avantajını sürdürmektedir. Ancak bu yeterli değildir. Daha etkin bilişim sistemlerinin ve daha paylaşıma dönük yapıların kullanılması işletmenin gelecekteki vizyonunu değiştirerek farklı odak noktalarının ortaya çıkmasını sağlayacaktır.

Şekil 2.3. Bilişim sistemleri.

Bu çabalar ve çalışmalar sırasında, bilişim sisteminin en önemli faktörü olan veri ve bilginin çok hızlı ve en doğru şekilde bilişim sistemi içinde hareketinin sağlanması da gerekmektedir. Bilişim sistemi, teknolojik olarak yeterince desteklenmediği ve küresel teknik özellikler kullanılmadığı sürece, eskimeye, verimliliğini kaybetmeye ve daha da önemlisi avantajı dezavantaja dönüştürmeye başlayacaktır. Dolayısı ile işletmenin kendi bilişim sistemini destekleyecek teknik özellikleri ve teknolojiyi tanıması, bilmesi ve yönetmesi gerekmektedir.

Burada bahsedilen, üretim teknolojisi ve bunu destekleyen fonksiyonel sistemlerden farklı olarak, işletme içindeki fonksiyonlar arasında taşınan bilginin özelliklerini içerecek bir bilişim sistemidir. Yazılım, donanım ve bilgi, bilişim sisteminin unsurları olarak görülmektedir. İnsan faktörünün de bunlara ek olarak bilişim sistemi çatısı altında mutlaka yer alması gerekmektedir.

Günümüzde, insan faktörü bilişim sistemleri içindeki farklılaşan yönüyle, bilişim sisteminin genişlemesine ve yararlı bilgiye (üst bilgiye) ulaşmadaki becerisiyle ve müşteri odaklı yapıların ön plana çıkmasıyla, yine bilişim sisteminin odak noktasında olması gereken bir unsur olarak var olmaya devam etmektedir.

İnsan faktörü, karar mekanizmalarına yaklaşımı ile birçok teknolojik özelliği arka plana itmektedir. Karar verme, işletmenin her düzeyinde sık olarak yapılan faaliyetlerin başında gelmektedir. Stratejik düzeye çıkıldıkça, yapısal olmayan kararların insanlar tarafından alınması gereken kararlar olarak ortaya çıktığı görülmektedir.

Bilişim sistemi özelliklerinin artması karar mekanizmalarına bu sistemin katkısını artırmaktadır. Teknoloji, bilişim sistemine bu açıdan destek sağlamaktadır. Kullanılan teknolojik özelliklere bakıldığında, özellikle 1990 yılından sonra parlayan, 1995’ten sonra patlayan Internet teknolojileri görülmektedir. Internet teknolojileri, bilişim sistemlerinin daha hızlı ve daha düşük maliyetli olarak çalışmasını sağlayacak yenilikleri sunarken, doğal kullanım özellikleriyle insana daha yakın olma özelliği taşımakta, açık sistemlerin de temelini atmaktadır. Cep telefonlarından, televizyonlara, hatta buzdolaplarına kadar birçok ürünün Internet destekli olarak üretildiğini görmek, bu ürünlerin ortaya çıkmasını sağlayan, işletmenin arka planındaki faaliyetlerin büyük bir kısmının da bu yapı tarafından desteklenmesi özelliğini farklı ve önemli kılmaktadır.

Bilgi işlem uygulamalarının 1993 yılında ortaya çıkarılan İstemci/Sunucu (Client/Server) mimarisi ile geliştirilmesi bilgi işlem faaliyetlerinin bilişim sistemi yöneticiliğine doğru gelişmesi için son nokta olmuştur (Şekil 2.4).

Bu tür teknolojik mimari yapı içinde bilgileri yorumlayan, depolayan ve sunan ana bilgisayar etrafında, bu ana bilgisayardan istedikleri bilgileri alarak kullanan daha az özellikli bilgisayarların olduğu görülmektedir. Birçok çeşidi ile İstemci/Sunucu yapısı, işletmeleri bir araya getiren bilişim sistemleri entegrasyon yapısını Internet teknolojileri ile desteklemektedir.

Şekil 2.4. İstemci/Sunucu mimarisi.

Bilgi ağlarının, işletmelere paylaşımcı bir bakış açısı aşıladığını belirtmek uygun olacaktır. Yatay ya da dikey olsun, bilişim sistemlerini paylaşmak isteyen işletmeler ile coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunan işletme fonksiyon ya da bölümlerinin, birlikte, eş zamanlı ve etkin çalışmasını sağlayacak ağ yapıları, standartları, protokolleri ve güvenlik özelliklerinin ortaya çıkması, bölgesel ya da küresel bilgi ağlarının kullanımını artırmıştır. Yerel Bilgi Ağları (LAN – Local Area Network) ile Geniş Bilgi Ağları (WAN – Wide Area Network), Internet teknolojileri kullanarak daha az maliyetli ve hızlı olabilecek Intranet ve Extranet yapılarına dönüşmektedir. Bu iki yapının temelde Internet teknolojilerini kullanan İstemci/Sunucu mimarisini destekleyen bilgi ağı yapıları olduğu görülmektedir.

Intranetler ve extranetler söz konusu olduğunda, bilgi iletişim kapasitelerinden ve güvenlikle ilişkili standartlardan bahsedilebilir. Ancak daha da önemlisi bu yapılar içinde hareket edecek bilginin TCP/IP protokolü ile taşındığıdır. Bu protokol, yüksek hızda, az kayıpla, düşük maliyetle iletişim yapabilme imkanını bilişim sistemlerine sağlamaktadır. Şifreleme yöntemleri gibi güvenlikle ilgili konuların da teknoloji konusu ile yakından ilgili olduğunu belirtmek uygun olacaktır.

Bilişim sistemlerinin önemli özelliklerinden birisi, veri ve bilgilerin depolanmasına izin veren yapılar olmalarıdır. Veri ve bilgilerin depolanması işletme açısından oldukça önem taşımaktadır. Gelecekte ortaya çıkabilecek durumların önceden tahmin edilmesine yardımcı olacak depolama özellikleri, aynı zamanda bir yararlı bilgi (üst bilgi) bankası ile işletmenin hemen her bölüm ve fonksiyonunda sık olarak kullanılmaktadır. Özellikle kurumsal bilgi sistemleri için önemli olan veri ve bilgi depolaması veri tabanları ile yapılmakta, geçmişte kullanılan dosya tabanlı veri depolama teknolojileri yerine bugün daha gelişmiş ilişkisel veri tabanları kullanılmaktadır. Depolanan bilgiler içinde çapraz sorgulamalara, ilişkilendirilmiş bilgilerin kolayca elde edilmesine ve karşılaştırılmasına izin veren bu teknoloji, Internet teknolojileri ile daha etkin hale getirilmiş, uzak sistemler arasındaki veri sorgulama maliyetlerini çok yüksek oranda düşürmüştür.

Veri ambarları ise, kurumsal bir yapının tüm veri ve bilgi özelliklerini küresel bazda ele alabilecek, depolayabilecek, yedekleyebilecek, sorgulayabilecek ve sistem içinde her isteyene, çeşitli güvenlik özellikleri çerçevesinde ulaştıracak, veri madenciliğine de izin veren çok daha büyük veri tabanları olarak ortaya çıkmıştır.

İşletmelerin açık standartlara yönelmelerinin nedenlerinden birisi, var olan klasik standartların maliyetlerinin, bu standartların kullanımlarıyla yaratılan faydadan fazla olmasıdır. Her bilişim sistemi tarafından kabul edilebilecek ve sistemler arasında etkin bir şekilde kullanılabilecek standartları tercih eden işletme, bilişim sistemi altyapısını da bu standartlara göre belirleyecektir. Elektronik Veri Değişimi-EVD (Electronic Data Interchange-EDI) standardı temelde çok sayıda iletişim protokolünü çalıştırmaktadır. Ancak işletmelerin tercih edebilecekleri açık standartlar, Internet özelliklerine dayandıklarından dolayı fayda/maliyet analizlerinde önde yer almaktadır.

Yazılımlar açısından kullanılan teknolojiler ise diğer özelliklerden daha geniş bir yelpazede tanımlanabilmektedir. İşletim sistemleri, bir işletme için özel olarak üretilmiş yazılımlar, paket yazılımlar, temelde bilişim sistemini oluşturan özelliklerdendir. Veritabanı yönetimi yazılımları, veri madenciliği yazılımları kurumsal yazılım sistemleri içinde yeralmak durumundadır.

Kurumsal yapılardan bahsedildiğinde ise, bilişim sisteminin her boyutunun bu yapılar içinde yer aldığı görülmektedir. Kurumsal Bilgi Sistemi bir yazılım olarak satın alındığında işletmenin sadece bir yazılım satın alma işlemi yapmayacağı, geleceğe ait bir vizyonu belirlediği bilinmelidir.

Yazılım o kadar önemli hale gelmektedir ki, entegrasyon sonrasında yazılımın veya veri tabanının değiştirilmesi imkânsız olmaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri yazılımları çok geniş bir üretici kitlesiyle sunulmaktadır. Yeni özelliklerin her geçen gün bu yazılımlara dahil edildiği, teknolojik imkanların sonuna kadar kullanıldığı görülmektedir. Ancak her yeni sürümün işletme tarafından kullanılmasının avantaj ve dezavantajlarının önceden belirlenmeye çalışılması gerekmektedir.

Yazılımın seçilmesi kararı, işletme için verilecek en önemli kararlardan biridir. Farklı yazılım paketleri arasındaki farkları fayda-maliyet analizleri ile ortaya çıkarmak, aynı zamanda yazılımın getiri üzerindeki etkisini de hesaplayabilmek anlamına gelmektedir. Çoğu durumda bazı maliyetler gizli kalmaktadır ve ortaya çıkan faydayı ölçebilmek de güç olmaktadır. Analizler, çoğu entegrasyon için, doğru yapılamama riski ile karşı karşıya kalmaktadır.

İşletme süreçlerine dahil olacak bilişim sistemleri için iki modelden bahsedilebilir; işletmenin şu andaki problemlerini çözecek bir sistemin oluşturulması ve işletmenin geleceğe ait vizyonunu bütünleştirecek bir bilişim sisteminin gerçekleştirilmesi. Bu modellerin farklı yazılımların tercih edilmesinde oynadığı rol ise işletmeler açısından göz ardı edilemeyecek düzeydedir.

2.3. Değişim Mühendisliği

Yukarıda bahsedilenlerin yanında, bilişim sistemleri ve teknoloji birlikteliğinin işletme içine alınabilmesi ve doğru şekilde kullanılabilmesi ancak değişim mühendisliği ile gerçekleştirilebilir.

Değişim mühendisliği, temelde iki felsefeden oluşmaktadır; en iyi uygulamalar ve ortadan kaldırma (silme-obliteration). Var olan süreçlerin tamamen ortadan kaldırılarak, işletmenin ihtiyaçlarını karşılayacak gelişmiş teknolojilerle yeniden tasarımı yapılmış süreçlerin onların yerine getirilmesini değişim mühendisliği olarak tanımlanabilmektedir. İşletmenin var olan süreçlerinin ortadan kaldırılması sanıldığı kadar kolay olmamaktadır. Kullanılan bir sürecin ortadan kaldırılmasının ve yeni bir sürecin nasıl geliştirileceğinin tam olarak bilinmemesi değişim mühendisliği çabaları için tehdit oluşturmaktadır.

Bu tehdide karşı bir çözüm, daha önce çeşitli işletme ve sistemlerde kullanılarak, çalıştığı ispatlanmış başarılı uygulamaların işletme içinde kullanıma geçirilmesi olabilmektedir. Belirli bir sürecin en iyi halini kullanma imkanına sahip olabilen işletme daha farklı konulara odaklanabilmektedir. Kurumsal bilgi sistemleri de işletmeler için en iyi uygulamaları içermeleri nedeni ile değişim mühendisliğinin ilgi alanına girmektedir.

Değişim mühendisliği kısaca “herşeye yeniden başlama” anlamına gelmektedir. Var olanı tamir etme, geliştirilmiş araçlar ile aynı yöntemleri kullanarak çözümü hızlandırma, başka bir deyişle, temel yapıyı aynı bırakmak koşulu ile, varolan sisteme eğreti yamalar dikme yoluyla hız kazanma değildir.

Değişim Mühendisliği kökten bir yenilik yaklaşımı olup, eski sistemleri çöpe atıp, herşeye yeniden başlama anlamına gelir. Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik ve çağdaş performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve kökten bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

Günümüzün iş hayatına ve rekabet şartlarına uyum sağlamaya çalışan işletmeler bir yandan organizasyon yapılarını ve iş süreçlerini radikal bir biçimde yeniden tasarlarken, diğer taraftan bu yeni organizasyon içinde yeni bilgi sistemleri yerleştirmeye çalışmaktadırlar. Bilgi teknolojileri, değişim mühendisaliği için temel bir katalizördür. Değişim mühendisliğinde bilginin aynı anda gerektiği kadar çok yerde olduğu düşüncesi hakimdir. Bu nedenle bilgi akışını hem işletmenin iç yapısında yöneticiler ve işgörenler arasında yayılmasını kolaylaştıracak hem de işletmenin dış dünyayla bağlantılarını ve bilgi alışverişini kolaylaştıracak teknolojilerin en etkili şekilde kullanılmasını gerektirmektedir. İşletmeler üretim ve hizmetlerini müşterilerden gelecek talepler doğrultusunda yönlendirdikleri için, bu talepleri dikkate alan karşılıklı bir iletişim sisteminin kurulması esastır.

İş süreçlerinin yeniden tasarlanması, genel olarak, aşağıdaki faaliyetleri ve özellikleri içerir:

1. Pek çok işin tek bir iş haline getirilmesi: Montaj hattının kaldırılmış olması değişim mühendisliğini uygulama süreçlerinin en temel özelliği olarak belirir. Birbirinden ayrılmış iş ve görevler yeniden birleştirilerek tek bir iş konumuna getirilmiştir. Birleştirilmş süreçler, süreç yönetimiyle ilgili genel giderleri azaltmada etkili rol alırlar. Denetim yerine etkisi arttırılmış elemanlar ile daha az hatalı ürün yaratılmasına yardımcı olan yaratıcılık ve yeni düşüncelerin ortaya çıkmasına hız verilmiştir.

2. Kararların çalışanlar tarafından verilmesi: Kitle üretimin temelinde varolan, işi iyi yapana ver, onu kontrol etme ya da gözetleme bilgisi olana değil, yaklaşımı işi yapanların işle ilgili fazla bir şey bilmedikleri varsayımına dayalıdır. Zaten bu tarz bir işte, bir kişi işin sadece bir bölümünü yaparak iş bütününden neredeyse habersiz üretmektedir.

3. Süreçteki adımlar doğal bir sıra izler: Geleneksel bir süreçte ilk işi yapan kişi sonuçları ikinci işi yapan kişiye iletmeden önce, işini tamamlamak durumundadır. Bu durumda ikinci kişinin onu beklemesi söz konusu olur. Değişim mühendisliği çizgisel sıralama yerine, gerekenlerin sıralanması esasını benimser. Süreçler çizgisellikten arındırılma yoluyla hızlanacaktır. Birinci neden, pekçok işin aynı anda yapılabilmesi, ikinci neden de sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın kısaltılmasıdır.

4. Süreçlerin birden fazla uyarlamaları vardır: Standartlaşmanın son bulması değişim mühendisliği uygulamalarının başka bir ortak özelliğidir. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendirilip tek tip standart çıktılar elde etmek yerine, günümüz, günümüz ortamının taleplerine seslenecek aynı sürecin farklı uyarlamalarına gereksinim vardır. Bu gereksinmeler de değişim mühendisliği bünyesinde bulunan çok boyutlu uyarlamalarla doyurulabilir.

5. İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir: Geleneksel yaklaşımlarda işler uzmanlar etrafında odaklanmıştır. Oysa değişim mühendisliği, işin uygun olan en iyi yerde gerçekleştirilmesinden yanadır ve işi organizasyonların sınırları dışına taşımıştır.

6. Kontrol ve denetimler azaltılır: Denetim ve kontrol değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiştir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, genel ve geciktirilmiş kontroller tercih edilir.

7. Mutabakat en aza indirgenmiştir: Dış bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak birbiriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılır. Bu yolla azaltılan yalnızca dış bağlantı noktaları sayısı değildir, hata yapma olasılığı da azaltılır.

8. Tek ilişki merkezini bir operasyonel yönetici oluşturur: Sürecin çok karmaşık ya da tek bir kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğu durumlarda operasyonel yöneticilerden oluşan bir sistem işe yarar.

9. Merkezi ve yerinden işlemlerin yaygınlaşması: Bilgi teknolojisi yardımı ile işletme bölümleri hem işletmenin diğer birimlerinden bağımsız olarak, hem de bir bütünün parçası olarak çalışmanın faydalarından yararlanabilmektedirler.

Bölüm Özeti

Kurumsal bilgi sistemlerinin üretim sistemleri ile derlenmiş kısa gelişimi ve tarihçesinin sunulmasının ardından tanımı yer almaktadır. Ayrıca kurumsal yapı ve sistemlerin de ele alındığı bu bölümde kurumsal bilgi sistemleri temel özellikleri ayrıntılarıyla açıklanmaktadır. Değişim mühendisliği ve süreçlerin yeniden tasarlanmasıyla ilgili bilgi verilmektedir.

3. KURUMSAL BİLGİ SİSTEMLERİNİN EVRİMİ

Giriş

Kurumsal bilgi sistemleri işletmeler için farklı özellikler sunmaktadır. Bu özellikler, işletmelerin rekabet avantajlarını artırmakta ve kendi çevresine daha duyarlı ve daha fazla müşteri odaklı olmalarını sağlamaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri tam olarak anlaşılması, yeni bir sistemin işletme içindeki değişimi destekleyecek şekilde ortaya çıkmasını sağlamaktadır. kurumsal bilgi sistemlerinin sadece teknolojik özellikleri olan yazılımlar değil, işletmenin stratejik özelliklerinden biri olduğu görülmektedir.

Bu stratejik özelliğin işletmeler tarafından kendi süreçlerine dahil edilmesi süreklilik kavramını pekiştirecek fırsatları da beraberinde getirmektedir. Bu bölümde, kurumsal bilgi sistemlerinin özelliklerinden ve ortaya çıkarılması ile sürekliliğinin sağlanması için yapılan çalışmaları kapsayan sistem geliştirme döngüsünden bahsedilmektedir. Ayrıca, işletmelerin bu önemli araca sahip olmalarını sağlayacak faaliyetler üzerinde durulmaktadır.

Doğru sistemin seçilmesinin de önemli olduğu bu sürecin işletme açısından bir dönüşüm süreci olduğu göz önünde bulundurularak, işletmenin iş süreçleri ile değişen çevre koşullarına uyumunun sağlanmasına yol açacak değişim mühendisliği kavramı da bu bölümde sunulmaktadır.

Bu bölümde, ayrıca kurumsal bilgi sistemleri uygulamalarının işletme açısından ölçülebilir özellikleri konu edilmekte ve kritik başarı faktörleri ele alınmaktadır.

3.1. Tarihçe

İşletmecilik tarihine bakıldığında, önceleri sadece stoklamanın olduğu ve çok iyi çalıştığı görülmektedir. O dönemlerde, işletmelerin, müşterilerinin taleplerini karşılamak üzere yeterli miktarda stok tutabildikleri ve klasik satın alma politikasının, stoktakiler bitmeden önce, her şeyden sipariş verebilecek şekilde olduğu görülmektedir. Sipariş zincirinin uzaması ve başka aracı işletmelerin ortaya çıkmasıyla, müşterilerin geçmişteki sipariş özellikleri gelecekte de devam edecek varsayımının hüküm sürdüğü bu dönem kapanmıştır.

Aslında, bu varsayım birçok endüstri dalı için doğruydu. Bir parçaya daha önce ihtiyaç duyulmadıysa, şimdiden sipariş vermeye gerek yoktu. Ürün yaşam süreleri yıllarla ölçülmekteydi ve biraz fazla sipariş verilmişse, modası geçmeden kullanılması durumunda problem de yoktu. Stok, yalnızca bilançodaki bir varlık değil, aynı zamanda ortalama bir yöneticinin aklında tutabildiği bir özellikteydi. Ambarlar, otomatik depolama/çekme sistemleri ve konveyor sistemleri tasarımlanıyor, geliştiriliyor ve stokları yönetebilmek için kullanıma geçiriliyordu. O zamanın teknikleri büyük miktardaki stokları yönetebilmek için ihtiyaç duyulan etkin bir bakış açısına odaklanmıştı.

Malzeme İhtiyaç Planlaması’nın Ortaya Çıkışı

Sipariş ihtiyacı özellikleri değişmeye başlamıştı. Bir işletme, her şeyden biraz sipariş verecek gücü artık bulamıyordu ve böylece siparişler ürünlerin satış miktarlarına bağlı hale gelmekteydi. Talebe cevap verebilecek stok bulundurma problemi işletmeleri tehdit ediyordu. Talep ve ihtiyaçların tahmin edilmesi imkânsız hale gelmekte ve satın alınan parçaların etkin bir şekilde yönetilmesini sağlayan, denenmiş, doğruluğu kabul edilen tekrar sipariş verme zamanı sistemleri de başarısız olmaktaydı.

Bilgisayarların işletmelerde kullanılmaya başlamasıyla birlikte malzeme yönetimi kavramından bahsedilmeye başlanmıştır. 1950’lerde Poughkeepsie-New York’daki bir IBM1fabrikası ilk ihtiyaç yönetimi yazılımını geliştirdi.

APICS (The Educational Society for Resource Management – Kaynak Yönetimi Eğitim Derneği), 1957’de Amerikan Üretim ve Stok Kontrolü Derneği (American Production and Inventory Control Society) olarak kurulmuştur. Bu işletme, kurumlardaki en önemli iki kaynağı, stok ve işgücünü yönetebilmek için kullanılabilecek en iyi metodların eğitim taleplerini karşılamak amacıyla deneyimli profesyonellerle işe koyularak bir terimler sözlüğü ve yeni endüstrideki işletmeler için bu terimlerin görünmez yararlarını ortaya çıkarmıştır. Bu standart, sistemlerin daha hızlı gelişmesini ve fonksiyonelliğinin artmasını sağlamıştır.

Bunu, 1960’larda Millwaukee’deki bir 1400 disk bilgisayarında yazılan malzeme listesi (bill of material) işleyici yazılımı izlemiştir. 1967’de IBM ilk yönetim işletim sistemlerinin ortaya çıkmasında rol oynayarak, stokları planlayacak ve yönetecek yazılımların geliştirilmesine katkı sağlamıştır. Bu sırada, 360 model bir bilgisayar pazara sürülerek ilk MİP sistemleri geliştirilmeye başlanmıştır. 1970’lerin başında MİP geniş bir kullanım alanı bulmuştu. IBM’den Joseph Orlicky, sonradan klasik olacak MİP: Üretim ve Stok Yönetiminde Yeni bir Yaşam Şekli (MRP: The New Way of Life in Production and Inventory Management) adlı yazısını 1975 yılında yayınladı. Bu yazı Dr. Orlicky’nin büyük bir tarım makineleri üreticisinde üretim kontrol müdürü olarak çalıştığı sırada edindiği bilgi ve tecrübeye dayanıyordu. APICS, bir “MİP seferi” başlatarak, üretim işletmelerinde kullanılacak olan bu yeni aracı destekleyecek bilgiyi sunmaya başladı.

Bilgisayarın malzeme planlaması ve kurumsal yönetim alanlarında bu kadar geniş bir etki yaratacağı düşünülmemişti. Elle yapılan planlamadan, bilgisayarlarla -otomatik olarak taşınan parçalar, şu andaki stok ve beklenen varışlar gibi planlanan, oluşturulan ve satın alınan ihtiyaç ve talebe geçiş bu şekilde olmuştur. Elle kullanılan girdi/çıktı kartları, yerini işlemlerin direkt olarak yapıldığı bilgisayarlara bırakmıştı ve stok miktarı, ambara gidip bakmaya gerek kalmadan herkes tarafından bilgisayarlarda görülebilir hale gelmişti. Bu sistem, işletmenin neye ihtiyaç duyduğunu hesaplamakta, elinde bulunanla karşılaştırmakta ne alınması gerektiğini ve ne zaman alınması gerektiğini ortaya koymaktaydı. MİP’de problem çıkana kadar beklemek ve izlemek yerine, planlama yapan yönetici, sistem için çok daha aktif bir rol üstlenerek, çok sayıda teslimat içeren siparişlere etki edebilmektedir. Satıcının uygun fiyatlarından faydalanılabildiği bu durumlarda işletme büyük bir maliyet avantajı elde etmektedir.

MİP’den önce, yalnızca çok yüksek fiyatlı parçalar bu kadar ayrıntılı şekilde planlanmakta ve bilgisayara girmeden önce bütün hesaplamalar elle yapılmaktaydı. Küçük bir değişiklik bütün planı değiştirebiliyor, hesapların tekrar yapılmasına neden olabiliyordu ve bir işletmenin her kullanılan parça için bunu yapabilecek zamanı yoktu. Hatta, düşük maliyetli parçalar ana üretim programında önemsiz olmalarına rağmen, değerli ve önemli bir teslimatın durmasına neden olabiliyorlardı.

Kaybolan parçalar, kalite problemlerine ve üretkenliğin düşmesine neden olmaktaydı. Üretim sürecinin sürekli olarak durdurulmasından kaynaklanan kalite problemleri yaşanmaktaydı. Bütün parçaların aynı zamanda programa dahil edilmesini sağlayan planlama sistemi kabiliyeti sayesinde üretimin doğru zamanda başlayarak ve etkin bir şekilde çalışarak kaliteyi ve üretkenliği artıracak duruma gelmesi söz konusu olabilmiştir. Artık siparişler, üretim sisteminde kesinti ve aksaklıklara neden olmadan tamamlanabilmektedir.

1960’larda ve 1970’lerde, MİP ve onunla ilgili araç ve teknikler çok iyi anlaşılmış, üretim/işlemler yönetimine doğru entegre edildiğinde birçok yarar sağladığı açıkça görülmüştür. İşletmeler kendi malzeme alımlarındaki ve ihtiyaç duyulan miktarda ve ihtiyaç duyulduğu anda sipariş verme konusundaki kontrolü ele almışlardır. Bu araçları bütünleştiren işletmelerde üretkenlik ve kalite gelişmiş, stok miktarları gözle görülür biçimde düşmüştür. Nakit akışları düzelmiş ve artan bir rekabet avantajı gözlenmiştir. Daha fazla işletmenin bu önemli aracı kullanmaya geçişiyle birlikte, araçların kullanımı konusundaki karmaşıklık düzeyi de artmıştır.

Kapalı Döngü Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP)

Malzeme planlaması metodolojisinin nasıl kullanılacağının birçok kişi tarafından öğrenilmesiyle birlikte, bu felsefenin içinde yer almayan bir özelliğin eksikliği hemen fark edilmiştir. İşin yapılabilmesi için ihtiyaç duyulan bütün parçaların yansıra, uygun bir kapasitenin de sisteme dahil edilmesi gerekmektedir. Kapasite planıyla MİP’in kapalı bir döngü oluşturacak şekilde ortaya çıkışı bu şekilde olmuştur (Şekil 3.1). Bilgisayarlar, fazladan yapılması gereken işlemleri hızlı ve düşük maliyetli yaparak bu konuda da yardımcı olmuştur.

Şekil 3.1: Kapalı döngü Malzeme İhtiyaç Planlaması’nın işleyişi.

Artık sadece malzemeler değil, malzeme planı öncelikleri ve kapasite planı ile ilgili hesaplamalar da yapılabilmekteydi. Ayrıca sistemin gerçek olaylarla birlikte çeşitli problemleri de içerdiği düşünüldüğünde, üretim sürecinin ayrıntılarını da kapsayan plan, üretime ait geribildirim bilgisini de kullanmaktaydı. Kapalı döngü MİP zamanla bilgisayarların yoğun kullanımı ile daha kapsamlı bir duruma ulaşmıştır.

İmalat Kaynakları Planlaması

Teknolojideki yeni ilerlemeler, iyileştirilen stok hareketleri ile işletmenin finans sisteminin hareketleri arasındaki ilişkilerin ortaya çıkmasıyla aynı zamanda gelişmiştir. Fabrikaya bir parça alındığında, stoktaki hammadde miktarı ile, aynı oranda aktifte ve dolayısı ile kar-zarar tablosunda artış olmaktaydı. Bu artış bilançonun pasif tarafında dengelenmekteydi. Son ürünü ortaya çıkaracak malzemelerin atölyeye taşınmasıyla birlikte, hammadde miktarında azalma ve buna karşılık süreç işleyişinde artış ortaya çıkmaktaydı.

Atölyedeki işgücü ve yönetim giderleri ayrıca devam etmekte olan faaliyetler hesabına ve aynı zamanda borçlar hesabına etki etmektedir. Ürün tamamlandığında ve satıldığında yine finansal tablolar üzerindeki denge sağlanmaktadır. Dolayısı ile stokun her hareketi, finansal harekete neden olmakta, alacaklar ve borçlar ile dengelenmektedir. Teknolojinin gücü ve uyumluluğu sayesinde bu stok hareketleri ve finansal hareketler birlikte takip edilebilmektedir. Olliver Wight’ın isim babalığını yaptığı İKP, MİP’nın doğru çalışmadığını değil, yeni bir aracın ortaya çıktığını göstermektedir.

Kapalı döngü İKP, muhasebe-finans sisteminin yanında finansal yönetim sistemi sunan önemli bir planlama aracı olarak görülmektedir. Bir üretim işletmesinin tüm kaynakları bu yeni araçla planlanmakta ve kontrol edilmektedir.

Bu yönetim araçlarına, 1985’te satış ve operasyon planlaması eklenmiştir. Bir işletme operasyonel düzeydeki talepten, ayrıntılı planlama ve kontrol sistemine kadar geniş bir bilişim sistemini kullanabilecek duruma gelmiştir. Bu sıralarda, çok az bilgisayar yazılımı ve donanımı ihtiyaç duyulan hesaplamaları yapabilecek kapasiteye sahipti. Satış ve operasyonel planlama süreci aylık olarak elle takip edilmek durumundaydı. Talep yönetimi günümüzde bile çeşitli zorlukları yansıtmaktadır.

O günün ticari olarak kullanılabilir sistemlerinin içinde, üretim kontrol veri toplama sistemleri, gerçek maliyetlerle beklenen maliyetleri karşılaştırabilmek için atölye düzeyinde zaman ve malzeme bilgilerini topladıkları görülmektedir.

APICS, İKP’nı “bir üretim işletmesinin bütün kaynaklarının etkin olarak planlanması için bir metod” olarak tanımlamaktadır. İKP, kapalı döngü iletişim sistemine sahipti. İşletmenin hızlı bir şekilde karar almasını sağlayan merkezi bir iletişim sisteminin önemi çabuk anlaşılmıştır. İyi iletişim, iyi kararların alınmasını sağlamaktadır.

Bilgisayar teknolojisindeki değişimler bilgiye daha fazla ulaşılmasının yanı sıra kararların daha hızlı alınmasını sağlamış ve entegre edilmiş bilişim sistemleri rekabet avantajı kazandırmıştır. Endüstrilere ait en iyi uygulamalar hızlı geliştirildi ve standartlar haline getirilmiştir. Artık başarılı entegrasyon için ihtiyaç duyulan hedef ve süreç daha iyi bilinmekteydi. İKP’yi ilk uygulayanlar öğrendikleri ve aldıkları uygulama dersleriyle başarısı ispatlanmış bir kontrol listesi hazırlamışlardır. Bugün bile “Operasyonel Mükemmellik için Oliver Wight’ın ABCD Kontrol Listesi” olarak bilinen kitap birçok işletmeye İKP’ye yaptıkları yatırımı rekabet avantajına dönüştürecek konuları sunmaktadır.

Tam Zamanında Üretim

1980’lerin sonu ile 1990’ların başında, pazara giren ürünlerin sıklığının artması ile yeni bir döneme girilmiştir. O dönemde, bir ürünle pazarda ilk olmak, uzun dönemli karı da yanında getirmekteydi. Ürün yaşam süreleri eskisine oranla daha da kısalmış, beklenen giriş zamanları azalmış ve müşteriler sunulan hizmet düzeyinden daha erken bıkmaya başlamışlardı. İşletmeler de rekabet avantajlarını koruyabilmek için Tam Zamanında Üretim ve Tedarik Ortaklığı gibi kavramları geliştirmek ve uygulamak zorunda kalmışlardır. Aynı zaman diliminde, satılan ürün maliyetlerindeki önemli pay, işgücünden satın alınan malzemeye yönelmiştir. Yeni araçlar ve teknikler geliştirmek üzere AME (The Association for Manufacturing Excellence-İmalat Mükemmelliği Derneği) bu dönemde kurulmuştur. APICS ise İKP devrini kapatarak sıfır stok devrini başlatmıştır.

1940’larda ve 1950’lerde bir işletmenin satılan ürün maliyetlerinin %4060’ının işgücü maliyeti olması karşılaşılan bir durum değildi. Dolayısı ile işletmeler işgücü üretkenliği üzerinde odaklanma ve işgücünün yerine otomasyona geçme endişesi taşımamışlardır.

1990’ların başında, odak noktası, malzemenin karlılık için bir güç haline geleceği şekilde yer değiştirmiştir. Birçok işletme satılan ürün maliyetlerindeki malzeme maliyetinin %60-70’lere çıktığını, işgücü maliyetinin ise %10-20’lerde kaldığının farkına varmışlardır.

İşgücü üretkenliğindeki büyük iyileştirmeler, işletmenin toplam karında çok az değişime neden olmuştur. İşletmenin genel finansal performasını geliştirebilmek için planlama sisteminin bakış açısını etkin malzeme planlamasına ve malzeme kullanımının optimizasyonuna doğru geliştirmek gerekmiştir.

Malzeme konusundaki iyileştirme yatırımlarının getirilerinin büyük olma olasılıkları fazla olmuş ve ek stok hareketleri rekabetçi bir işletme özelliği olmaktan çıkmıştır.

Rekabet ve karlılık üretim departmanının odaklandığı özellikler olmaktan çıkmış, bütün bir işletmenin amacı haline gelmiştir. Bütün işletme kaynakları bu amaçlara göre düzenlenmekte ve işletmenin amaçlarına ulaşması için entegre edilmiştir. Entegre edilmiş kaynak yönetimi rekabetçi bir işletmenin odak noktası haline gelmiştir.

3.2. Kurumsal Kaynak Planlaması

Çalışanlar arasındaki yetki devri, pazarda rekabet edebilmek için işletmeye çeviklik kazandırmıştır. Yöneticilerin, bilginin kalitesinin yükselmesiyle daha iyi kararlar alabileceği görülmüştür. İşletmeler, ihtiyaç duyduklarında kullanabilecekleri değerli bilgileri ve verileri sağlayacak tek bir yönetim sistemine ihtiyaç duymuşlardır. Bilişim sistemleri departmanına gönderilen bilgi isteğinin karşılanması için harcanacak zaman azaltılmalı ve bilginin, iyi kararlar alınabilmesi için karar vericiye çok daha yakın olması gerekmektedir.

Teknoloji maliyetleri düşmeye devam etmiş ve işletme yönetim sistemlerini çalıştıracak kişisel bilgisayarlar ortaya çıkmıştır. Esnek olmayan büyük bilgisayarlar, yerlerini zamanla istemci-sunucu teknolojisine bırakmışlardır. İşletmeler, küçük bir kişisel bilgisayarda tam donanımlı bir İKP sistemi çalıştırılabilmiştir. Sistemlerin maliyetleri küçük işletmelerin bile karşılayabilecekleri düzeye inmiştir. Yalnızca küçük işletmeler değil, büyük işletmeler de bu çevik istemci-sunucu sistemlerine geçmeye başlamışlardır.

Bu dönemde, yeni yazılım şirketleri bu değişimi destekleyecek şekilde çalışmaya başlamışlar ve KKP’nın da ortaya çıkmasına neden olmuşlardır.

Şekil 3.2: Kurumsal Kaynak Planlaması gelişim halkaları.

Bu sırada, teknolojinin değişimi, planlama ve kontrol sistemlerini, gerçek işletme ihtiyaçlarını tanımlayacak şekle sokmuştur. Buna ek olarak, önceki gelişmelerden farklı şekilde, KKP yazılım şirketleri bu kritik iş sistemlerinin entegrasyonu için üretim işletmesi olmayan işletmelere de kapılarını açmışlardır.

KKP, istemci-sunucu mimarisi üzerinde çalışan bir İKP’den çok daha fazla özelliği içermektedir. KKP’nın gelişimine bakıldığında, işletmenin odak noktasında bulunan üretim faaliyetlerinin bilişim sistemleriyle birlikte gelişerek kaynak planlamasını yaratacak halkalar şeklinde geliştiği görülmektedir.

KKP, ürün tasarımı, bilgi ve veri ambarları, malzeme planlaması, kapasite planlaması, iletişim sistemleri gibi birçok özelliği içeren işletmenin tüm kaynak planlamasını içermektedir. Kaynak planlamasının sağladığı bilgi avantajları ise sadece üretim işletmelerini değil, bilgiyi varlık olarak kullanarak rekabet avantajı sağlamak isteyen bütün işletmeleri etkilemektedir.

KKP’nin gelişiminin ve tarihçesinin bilinmesi, şu andaki uygulamaları anlamayı ve geleceği görebilmeyi sağlayacaktır. KKP, 1950’lerde başlayan devrimsel bilgisayar araçlarıyla desteklenen geleceğin mantıksal biliş düzeyidir. Fonksiyonellik zamanla artarak, her düzeyin kendinden önceki düzeyin temelleri ve kuralları üzerine inşa edilmesini sağlamıştır (Şekil 3.3).

Şekil 3.3: Temel Kurumsal Kaynak Planlaması yapısı.

Bilgisayarların gücü ve özellikleri arttıkça, verilerin toplanması, bilginin sağlanması ve işletmenin daha iyi yönetilebilmesi için sürekli gelişme süreci, büyüme ve karlılık hedefleriyle desteklenecektir.

3.3. Kurumsal Sistemler

Kurumsal bilgi sistemlerinin tanımını yapmadan önce, ne olmadığı konusundaki fikirleri ortaya çıkarmak yerinde olacaktır. Öncelikle, kurumsal bilgi sistemlerinin, birçok işletme tarafından algılandığı, yöneticileri tarafından yorumlandığı, danışmanları tarafından sanıldığı, küçük bir kısmının, bilgi çalışanları tarafından görüldüğü gibi yalnızca bir yazılım olmadığını belirtmek gerekmektedir. Birçok yazar bu yanılgıyı öncelikle ele almakta, kurumsal bilgi sistemlerinin yazılım olmadığına dair fikirlerini eserlerinin ilk cümlelerinde ifade etmektedir. Ancak diğer bakış açısının da tamamıyla yanlış olduğunu söylemek mümkün değildir. Kurumsal bilgi sistemlerini işletmenin teknolojik sistemler bütünü olarak kabul eden yazarlar tarafından bakıldığında, yazılım özelliklerinin ön plana çıkarıldığını da belirtmek gerekecektir.

Kurumsal bilgi sistemleri, temel olarak bakıldığında, Malzeme İhtiyaç Planlaması, MİP (Material Resource Planning-MRP), İmalat Kaynakları Planlaması’nın, İKP (Manufacturing Resource Planning-MRPII), Kurumsal Kaynak Planlaması, KKP (Enterprise Resource Planning) bir devamı olarak görülmektedir. Aynı şekilde, kurumsal bilgi sistemlerinin KKP’dan ve müşteri/sunucu mimarisi üzerinde çalışan bir İKP’den çok daha geniş bir kavramı ifade ettiğini belirtmek gerekir.

Kurumsal bilgi sistemleri, fonksiyonlar arasındaki iş akışlarını geliştirmek, iş yapış şekillerinin büyük bir kısmını standart hale getirmek ve gerçek zamanlı revize edilmiş verilere erişebilmek üzere geliştirilmiş sistemlerdir.

Akademik çalışmalara bakıldığında, bu konudaki çalışmaların göreceli olarak yeni olduğu görülmektedir. Diğer bilgi teknolojisi alanları gibi, kurumsal bilgi sistemleri de daha çok uygulamaları ele alan çalışmaları ön plana çıkarmaktadır. Bazı yazarlar, kurumsal bilgi sistemlerini rekabet avantajı kazandıracak, operasyonların akışlarını geliştirecek ve üretimi yalınlaştıracak bir sistemler bütünü olarak tanımlamaktadır.

Kurumsal bilgi sistemlerinin geneli konusunda fikirler, fonksiyonları, ilgi çekici yanları ve entegrasyon sırasında ortaya çıkan problemleriyle birlikte sunulmaktadır. Literatürde, İşletmenin örgüt ve kültürü açısından kurumsal bilgi sistemlerinin etkileri de incelenmiştir. Kurumsal bilgi sistemleri konusunda yapılacak olan araştırmaların, uygulamaya dönük olmaları eleştirilerek, bu sistemlerle ilgili yapıları tanımlayacak ve bilgi mimarisi, örgüt ve fonksiyonları arasındaki farklılıkları ortaya çıkararak karşılaştıracak daha sistematik çalışmalar yapılması gerektiği fikirleri de bu araştırmalarda sunulmaktadır. Karar destek sistemleri ile kurumsal bilgi sistemlerinin uygulanmaları ile ilgili konuların yanında kurumsal bilgi sistemleri çerçevesindeki daha iyi bir kavrayışın, yönetim teorisine bir katkı yapacağı bu alandaki literatürde ayrıca sunulmaktadır.

Literatür, kurumsal bilgi sistemleri ilgili beklentileri ve motivasyon araçlarının çeşitli çalışmalarda sunulmasının yanında kamu sektöründeki kurumsal bilgi sistemleri entegrasyonları da ele alınmaktadır. İşletmelerin kurumsal bilgi sistemleri yatırımlarını nasıl değerlendirdikleri konusunda araştırmalar ile kurumsal bilgi sistemlerinin gelişimi, genel özellikleri ve bazı uygulamalar konusunda ve Avrupa’daki orta ölçekli işletmelerin adaptasyonlarının analizleri konusunda çeşitli çalışmalar gibi kurumsal sistemlerin işletme açısından değerini analiz etmek için teorik bir yapı oluşturacak çalışmaları da literatürde yer almaktadır.

Kaynak Yönetimi Eğitim Derneği (APICS-The Educational Society for Resource Management), KKP’nı, “mal üreten, hizmet üreten veya dağıtım yapan bir işletmenin, müşterilerinin, sipariş alma, üretim, taşıma ve muhasebe ihtiyaçlarını karşılamak için gereksinim duyduğu bütün kaynakları, etkin bir şekilde planlama ve kontrol etme metodu” olarak tanımlamaktadır. Bu tanım, KKP’nın enine boyuna tam bir tanımı olmamakla birlikte, yüzeysel bir anlayışı sunmaktadır.

Şekil 3.4: Kurumsal Kaynak Planlaması ve Kurumsal Sistemler’in içerdikleri süreçler.

İşletme içindeki tüm süreçleri bütünleştirecek yazılımlar genel olarak KKP olarak bilinmesine rağmen, gerçekte, bu yazılımlar Kurumsal SistemlerKS (Enterprise Systems-ES) olarak adlandırılmaktadır. KS “…bir işletmenin bilgi ihtiyaçları ile ilgili taraflarını tamamiyle destekleyecek bilgisayar uygulamaları paketleridir” şeklinde tanımlanabilir.

KKP bir KS’den çok daha fazla özelliği kapsamaktadır. KS’in KKP sistemlerinin ancak bazı temel özelliklerini içerdiğini göstermeye çalışarak KKP sistemleri ile KS’in ortak kesişim noktalarına ve farklı içeriklerine dikkat çekilebilir (Şekil 3.4).

Kurumsal bilgi sistemlerinin tanımlanması, önemli olmakla birlikte, içerdiği kavramları ön plana çıkararak yapılacak bir tanım daha geçerli ve yeterli olacaktır. Kurumsal bilgi sistemlerinin beş düzeyde değerlendirilmesi gerektiği üzerinde durmaktadır. Birinci ve temel düzey, veri yönetimi sistemlerini içeren bir yapı olarak görülmektedir. İkinci düzey ise, işletme içindeki aynı veritabanını paylaşan bütün yazılım modüllerini kapsamaktadır. İşletmenin üretim felsefesini yansıtan üçüncü düzeyin üzerinde işletmenin felsefesi yer almaktadır. En üst düzeyde bulunan yararlı bilgi (üst bilgi) yönetimi ise bütün bu düzeyleri bir araya getiren daha geniş bir perspektif sunmaktadır.

Şekil 3.5: Kurumsal bilgi sistemleri bilgelik hiyerarşisi.

Kurumsal bilgi sistemleri bilgelik hiyerarşisi (Şekil 3.5), en az karmaşıklık düzeyinden (veri yönetimi sistemi) en karmaşık ve stratejik açıdan en avantajlı düzeye (yararlı bilgi yönetimi) kadar olan yapıyı göstermektedir. İşletme, başarılı bir entegrasyon sağlayabilmek için bu hiyerarşik yapı içindeki her bir düzeyi hem bilgelik düzeyi hem de işletmeye olan katkısı açısından iyi değerlendirmeli ve bir bütün olarak bu anlayışa sahip olmalıdır.

Kurumsal bilgi sistemleri, kendisine destek sağlayan KKP ve İKP ile, işletmelerin değişim öncülerinden birisi olmuştur. Özellikle üretim işletmeleri açısından yeni bir ekonominin ortaya çıkmasını sağlamış ve 1990’lardan sonra yeni bir işletmecilik anlayışının doğmasına neden olmuştur.

Yukarıdaki bilgiler ışığında kurumsal bilgi sistemlerinin tanımını şu şekilde yapmak mümkündür:

“kurumsal bilgi sistemleri müşteriler ile tedarikçileri bir bütün olarak tedarik zincirine bağlama özelliğine ve yeteneğine sahip, kanıtlanmış iş süreçlerini karar verme mekanizmasına dahil edebilen, satış, pazarlama, üretim, operasyon, lojistik, satın alma, finans, ürün geliştirme ve insan kaynakları arasında yüksek düzeyli çapraz entegrasyon sağlayan, işletmenin artan müşteri hizmetleriyle ve artan üretkenlikle karmaşık düzeylerde iş yapmasını sağlayarak, düşük stok ve maliyetler elde edilmesine ve etkin bir e-iş imkanına kavuşmasına izin veren, tedarik ile talebi dengeleyen, bilişim sistemlerinden en yüksek faydayı sağlayan, kurumsal ölçekteki bir yönetim aracıdır”.

Kurumsal bilgi sistemlerinin işleyişine bakıldığında birçok fonksiyonun birlikte ders imkanını ortaya çıkaran akışlardan oluştuğu görülmektedir. Şekil 3.6 kurumsal bilgi sistemlerinin bu işleyişini göstermektedir. Fonksiyonlar arası bağlantılar üzerinden üretim faktörlerinin yanısıra bilginin ve ürün/hizmetin de aktığı görülmektedir.

Şekil 3.6: Kurumsal bilgi sistemleri sisteminin işleyişi.

Bölüm Özeti

Kurumsal bilgi sistemlerinin üretim sistemleri ile derlenmiş kısa gelişimi ve tarihçesinin sunulmasının ardından, tanımı yer almaktadır. Ayrıca kurumsal yapı ve sistemlerin de ele alındığı bu bölümde kurumsal bilgi sistemlerinin temel özellikleri ayrıntılarıyla açıklanmaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri döngüsünün, bir işletmenin bu yapıya geçiş kararını inceleyen ve doğru sistemin seçilmesini de içine alan bölümü, seçim imkânı olmayan işletmelerin kendi sistemlerini nasıl tasarlayabilecekleri konusunda bilgi veren diğer bir bölüm bulunmaktadır.

4. KURUMSAL BİLGİ SİSTEMLERİNİN BİLEŞENLERİ

Giriş

Kurumsal bilgi sistemleri ile Internet teknolojilerinin hızlı bir şekilde bir araya gelmeleri ile, işletmeler açısından, her teknolojiyi rahatça kullanabilecekleri fonksiyonel olarak tatmin edici bir e-İş modelini ortaya çıkarmak önemli olmaktadır.

Kurumsal bilgi sistemleri bir işletmenin iç teknoloji ağıdır. Web tabanlı teknoloji her işletmenin iç bilgi altyapısını dış çevreye doğru genişletmekte, işletmeyi ve onun vizyonunu pazara taşımaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri işletme içi süreçlerin etkinliğine ve verimliliğine odaklanmaktadır. e-İş ise, dışsal, işletmeler arası süreç etkinliğine ve verimliliğine odaklanmaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri teknolojisi şu andaki işletme stratejisini desteklerken, e-İş yeni stratejik fırsatlar yaratmaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri ile web tabanlı teknolojileri başarılı bir şekilde birleştirebilmek ve maksimum faydayı yaratacak şekilde bütünleştirebilmek için, her ikisinin sağlayıcıları da diğer tarafa sağlayabilecekleri faydaları anlamak durumundadır.

Günümüzün kurumsal bilgi sistemleri, entegre paketler olarak kurulduklarında, işletmenin beş önemli sürecinden (finans, lojistik, üretim, insan kaynakları, satış ve pazarlama) gelen işletme içi bilgileri depolayacak bir merkez olarak görülebilir. Kurumsal bilgi sistemleri yazılımları, işletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için kendi iç bilgi kaynaklarının etkin ve verimli olarak kullanılmasını sağlamaktadır. Kurumsal bilgi sistemleri işletme içi veriye, bilgiye ve üst bilgiye odaklanan bilgi yönetiminin çevresinde bulunmaktadır. Tek başına çalışan e-İş yazılımı, özellikle en iyi uygulamayı yaratmaya çalışan tedarikçileri de kapsayacak şekilde ilişkileri yürütmektedir. Yazılım, aynı zamanda bu ilişkileri yönetebilmektedir.

4.1. Bütünleşik Yapılar

e-İş uygulamaları işletmenin içine işletme dışından bir bakış açısı sunmaktadır ve işletmenin bilgi birikimine dışsal bir yapıyı bağlayabilmek için fırsat aramaktadır. Aynı zamanda, klasik olarak işletme içi faaliyetlere odaklanmış olan KKP, işletmenin bilgi birikimini sunacak işletme dışı ortaklar aramak için içeriden dışarıya bakmak durumunda bırakılmaktadır.

Web tabanlı teknolojiler, diğer teknolojileri dışarıda bıraktıklarından dolayı yıkıcıdır. Fakat kurumsal bilgi sistemleri uzun süre değerini koruyacaktır. Uyumlu bir teknoloji olarak aynı problemlere odaklanan teknolojilerin eski jenerasyonlarını (Malzeme İhtiyaç Planlaması – MİP ve Üretim Kaynakları Planlaması – İKP) dışarıda bırakmaktadır. Web tabanlı teknoloji, tersine, farklı problem setlerini konu almaktadır.

Farklı bir perspektiften bakıldığında, e-İş uygulamalarının kurumsal bilgi sistemlerini ortadan kaldıracak derecede işlem süreçlerini yönetebildiği ve diğer e-İş uygulamalarından işlemleri kaldırarak fayda yarattığı görülmektedir. Bu başarı en azından teorik olarak mümkündür. Diğer taraftan bu başarıyı engelleyecek iki problemle karşılaşılabilmektedir.

İlk olarak, fiziksel üretim, işletme içi süreçleri yönetebilmek için bir kurumsal bilgi sistemleri yapısına ya da kurumsal bilgi sistemleri ile kıyaslanabilecek, üretim faktörlerini, iş süreçlerini ve ürünü yönetecek kurumsal bazda başka bir sisteme ihtiyaç duymaktadır.

İkinci olarak, işletme belirli bir büyüklüğe ulaştığında, fiziksel ürün üretmese bile, finansal ve insan kaynakları ile ilgili bilgileri birleştirecek ve yönetecek bir sisteme ihtiyaç duyulacaktır. Bazı fonksiyonların üçüncü parti işletmeler tarafından yapılması (dış kaynak kullanımı), bu fonksiyonların temel ya da stratejik fonksiyonlar olamayacağını belirtmektedir. Bir işletme, fonksiyonlarının tamamını dış kaynak kullanarak yönetemez.

Internet tabanlı teknolojinin kurumsal bilgi sistemleri teknolojisini dışarıda bırakmayı denemesinde pratik zorluklar olmasa da felsefe olarak çeşitli zorluklar vardır. Kurumsal bilgi sistemleri, Internet tabanlı teknoloji ile kullanılmaya başlandığında da kurumsal bilgi sistemleri olmayı sürdürücektir. Odaklanılan problemler için zaten kaynak ayıran Web tabanlı teknoloji kullanıcıları, kaynaklarını web tabanlı teknolojilerden çekerek problemleri daha kolay çözebilirler.

Web tabanlı en son teknolojiyi kullanan işletmeler, tamamiyle e-İş çözümleri uygulayan işletmeler karşısında rekabet dezavantajına sahip olabilmektedir. Daha iyi bir e-İş çözümü ise, işletmelerin sahip oldukları sistemleri bir an önce varolan ya da gelecekte ortaya çıkacak kurumsal bilgi sistemleri teknolojisine bağlamalarıdır.

İş ve süreç üst bilgisi, yazılım paketleri içinde oluşturulmaktadır ve test edilmiş ve başarısı kanıtlanmış bir sistem olarak görülmektedir. Kurumsal bilgi sistemleri web tabanlı bir teknoloji olarak yeniden yaratmak, herşeyin en baştan yazılması, test edilmesi, çalışanlarla paylaşılması anlamına gelmekte, altından kalkılması çok zor olan bir süreç ortaya çıkmaktadır.

Bu teknolojilerin üreticileri, kendilerini rakip olarak değil, bütünleşik ürünler ve hizmetler ortaya çıkarabilen birer takım oyuncusu olarak görmektedirler. Dolayısı ile Web tabanlı teknolojiler ile kurumsal bilgi sistemlerini entegre edebilecek bir çok middleware ortaya çıkmaktadır. En iyi middleware, herhangi bir kurumsal bilgi sistemini çeşitli e-İş uygulamalarına bağlayabilen bir yazılımdır.

4.2. e-İş İçin Odak Noktası: Kurumsal Kaynak Planlaması

İşletmeye entegre edilmiş bir KKP sistemi işletmenin mevcut stratejilerini desteklemek için kullanılmaktadır. KKP, işletmeye, müşteri duyarlılığını geliştirmek için ihtiyaç duyulan esnekliği (talep tarafı) ve stokları ve üretim ihtiyaçlarını daha iyi yönetecek gücü (tedarik tarafı) sağlamaktadır. İşletme, KKP ile kullanılan mevcut veri sistemlerinin yerine yeni bir bilgi mimarisi kurabilir.

Üst yönetim KKP’nı bilgi üzerinde daha fazla kontrol sağlayabilmek ve karar desteğini geliştirebilmek için kullanabilir. KKP, küresel işletme içinde bilgi tutarlılığını sağlamakta ve ayrıca aşağıda belirtilen fonksiyonları da entegre etmektedir.

Kaynak Planlaması: Planlama ve tahmin, satın alma ve malzeme yönetimi, ambar ve dağıtım yönetimi, ürün dağıtımı ve muhasebe ve finans konularını kapsamaktadır. Bu alanlarla ilgili verileri zamanında, tam ve hassas olarak sağlamakla, KKP yazılımı, işletmeye, kaynakları hızlı bir şekilde değerlendirme, raporlama ve yerleştirme ile organizasyonel önceliklere odaklanma imkanı sağlamaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetimi: Talep ve kapasite anlayışını ve kapasitenin taleple dengelenmesini sağlayan planlama fonksiyonunu kapsamaktadır. KKP ile bir işletmenin tamamiyle farklı parçalarını birbirine bağlayarak, işletmenin ihtiyaçlarını optimal düzeyde karşılayacak daha etkin planlamalar yapılabilmektedir. Bu imkan, çevrim zamanını ve stok düzeylerini düşürmekte ve işletmenin nakit akışlarını geliştirmektedir.

Talep Zinciri Yönetimi: Ürün konfigürasyonunu, kotaları, fiyatlandırmayı, bağlantı kurulacak kişileri, promosyonları ve komisyonları içermektedir. KKP ile bilgiyi toplayarak, bağlantıların daha kolay yapılması, işletmeye yayılmış fiyatlandırma politikası daha kolay değerlendirilmekte ve yönetilmektedir.

Üst Bilgi Yönetimi: Bir veri ambarının kurulmasını, işletmenin verilerini depolayacak alanın oluşturulmasını, bu verilerle iş analizi yapılmasını, işletmenin üst düzeyine karar desteği verilmesini ve geleceğe ait müşteri odaklı yeni stratejiler belirlenmesini içermektedir. Bu faaliyetler yönetim bilişim sisteminin parçalarını da içermektedir. Böylece, KKP, işlemleri işleyen bir bilgi motorundan bilgiyi damıtan bir yapıya dönüşmektedir.

Tamamen entegre edilmiş bir KKP sisteminde, bu faaliyetler birbirlerine sıkıca bağlanmış olan entegre fonksiyonlar tarafından çalıştırılmaktadır.

Finans – Finansal kayıtların tutulmasında eski sistemlere kıyasla KKP yazılımları, maliyeti düşürmektedir. Karar vermenin işletmenin çeşitli bölümlerine yaygınlaştırmasıyla ve finansal işlemlerin akışının artmasıyla, işletmeler büyük bir finansla yük altına girerek, fianansal veri ve bilgileri ile yazılımlar arasında problemler yaşamaya başlamışlardır. KKP sisteminin veri tutarlılığı finansal tablolar arasındaki yumuşak geçişleri ve gelişmiş bir bilgi analizini yanında getirmektedir. Veri gerçek zamanlı olarak güncellenmekte ve operasyonları yönlendirecek finansal sonuçlar yaratmaktadır. KKP ile finansal özellikleri ortaya çıkmadan fiziksel işlem yapılamamaktadır. Operasyonel ve finansal faaliyetlerin bu görülebilir hali, yöneticilere kendi kararlarının etkilerini anlama konusunda yardımcı olmaktadır. İşletme stratejik maliyet yönetimi geliştirme, stratejik performans ölçütleri yaratma gibi faaliyetlerle daha etkin olabilmektedir.

Üretim – KKP yazılımının operasyonel ve finansal sistemleri birbirine bağlayabilme özelliğiyle işletme operasyonel çabalarının finansal etkisini daha kolay görebilmektedir. Entegre edilmiş KKP sistemi, satış ve dağıtımı malzeme yönetimine, üretim planlamasına ve finansal yapıya gerçek zamanlı olarak bağlayarak daha iyi sipariş-üretim planlaması olmasını, müşteri siparişleri ile müşteri taleplerinin gerçek zamanlı olarak görülmesini ve tahmin edilen siparişlerin modellenmesini kolaylaştırmaktadır.

Lojistik – KKP, dağıtım faaliyetlerinin üretime, satış ve pazarlamaya ve finansal yapıya daha sıkı bir entegrasyonunu sağlamaktadır. Geçmişteki performans sonuçlarını raporlar halinde sunabildiği gibi, gelecekte ortaya çıkacak performans belirtilerini de yakalayabilmektedir. Yazılım, işletmeye, müşterilerinin talep ve isteklerine cevap verecek şekilde gelen sinyalleri yönetebilecek kabiliyeti kazandırmaktadır. KKP teknolojisi stratejik satın almayı ve standart maliyet yerine her bir malzeme için ayrı maliyet özelliklerini desteklemektedir. Fonksiyonel silolar ve depolar gibi geleneksel ölçütlerden müşteri odaklı ve düşük maliyetli operasyonlar gibi ölçütlere geçişi kolaylaştırmaktadır. KKP ayrıca, fonksiyonlar arası, süreç tabanlı, müşteri odaklı lojistik ve dağıtım faaliyetleri sunmaktadır. Lojistik entegrasyonu ile KKP sistemleri uygulamalarının birlikte hareket etmesi ve birbirlerinin başarısını etkilemeleri söz konusudur (Rutner vd., 2003:92).

Satış ve Pazarlama – KKP yazılımı bir işletmenin satış çabalarını bir çok yol ile geliştirmektedir. Gerçek zamanlı maliyet, gelir ve satış miktarı verilerine ihtiyaç duyan karlılık analizleri yapılabilmektedir. KKP ile işletme, gerçek zamanlı karlılık analizi yapabilmekte, karı ve işletmenin pazar payını gösterebilmektedir. KKP yazılımı ile birlikte, karmaşık fiyat politikalarını, indirimleri, promosyonları ve vergi uygulamalarını tasarımlamak mümkün olmaktadır. İşletmelerin satış ve pazarlama departmanları KKP kullanarak, siparişlerin teslimat zamanlarını kesinleştirebilmektedir. e-İş ortamında, sipariş alındığı andan itibaren, KKP ile kontrol edilen üretim ve stok faaliyetleri ile ve işletmenin diğer süreçlerinin etkisiyle müşteriler web üzerinden daha hassas teslim tarihleri alabilmektedir.

İnsan Kaynakları – KKP, işletmenin insan kaynakları planlaması, geliştirme ve ödeme sistemlerini desteklemektedir. KKP, entegre bir personel veritabanını sağlamakta, ücretlendirme yapılarını oluşturmakta, planlama ve yerleştirmeyi desteklemekte ve harcırahlarla ilgili takip işlemlerini yapmaktadır. KKP, ödemelerle ilgili muhasebe faaliyetlerini çok geniş kurallar dizisi ile birlikte yapabilmekte, işletmenin isteğine bağlı olarak merkezi ya da merkezden uzak kontrol özellikleri sunabilmektedir. KKP, insan kaynakları planlaması için gerekli bireysel özellikleri ve ihtiyaçları kayıt altına alabilmekte, kariyer ve başarı planlaması yapabilmekte ve eğitim programlarının koordinasyonunu sağlayabilmektedir. Ayrıca zaman yönetimini optimize edecek olanaklar da sunmaktadır.

4.3. Süreçler ve e-İş

Kurumsal bilgi sistemleri, bütün yararlarına rağmen, günümüzün müşteri isteklerine cevap vermekte yeterli olamamaktadır. Hız, müşterilerin ürün karmalarını belirleyebilecekleri ve kendi işlemlerini yapabilecekleri self-servis imkanı ve ürün ile hizmet arasında daha fazla entegrasyon bu isteklerden bazılarıdır.

Müşteriler, tüketiciler, dağıtıcılar ya da tedarikçiler hem hizmette hem de üründe düşük maliyet ve yüksek kalite istemekte, işletme ile ilişkilerinin de kişisel düzeyde tutulmasını beklemektedirler. Bu durum en azından, detaylı bir sipariş ve yanında diğer siparişlerin durumu, ürün için teklifler, en hızlı zamanda ve en az uğraşla halledilebilecek kişiselleştirilmiş işlemler anlamına gelmektedir.

Bu talepler, tek başına kurumsal bilgi sistemleri tarafından karşılanabilir görünmemektedir. İşletmeler yüksek etkinlik ve verimlilik istemekte ve yenilikçi olabilmek için daha hızlı davranmak durumundadırlar. Etkin ve verimli olabilmeleri için iş süreçlerini daha da hızlandıracak dış kaynak kullanımlarını artırmaları gerekmektedir. Müşteri taleplerini karşılayabilmek için iş ortaklarıyla daha yakın ilişki kurmak durumunda kalacaklardır. Çok az işletme yeni açılan bir pazara tek başına girmek istemektedir. Güvene ve saygıya dayalı stratejik ortaklıklar bütün düzeylerde iş yapma şekillerini değiştirmekte ve risk ile karı paylaşılır kılmaktadır. İşletmenin iç süreçlerinin, müşteri isteklerini tamamen kapsayacak şekilde olması konusunda bir baskı oluşmuştur. Satış ve hizmetler odaklanmakta ve daha fazla güvenilir olmaları için destelenmektedir. Bu nedenle, tedarik zinciri daha etkin olmak için çaba harcamaktadır.

Web tabanlı teknoloji bilgiyi değer zincirleri arasında hareket ettirmekte ve ilişkide bulunan insanların bir arada bulunmasına gerek bırakmamaktadır. Ayrıca yüksek iletişim kapasitesini düşük maliyetle sunabilmektedir.

Günümüzde müşteriler talep ettiklerinden daha fazlasını istemektedir. Bu istekleri karşılayabilmek için ürün odaklılıktan müşteri odaklılığa dönüşüm söz konusu olmuştur. İşletmeler, müşterinin istediği zaman, yer ve şekilde ulaşabilecekleri “benim işletmem” haline gelmişlerdir. Müşteriler kişiselleştirilmiş hizmetler, düşük maliyetli ürünler, düşük döngü zamanları ve kesin teslimat tarihleri istemektedir.

Yeni teknolojiler, işletmelere müşterilerinin satınalma alışkanlıkları hakkında bilgi toplama ve bu bilgileri gelecekteki ilişkilerinde kullanma imkanı sunmaktadır. Böylece, müşteri tedarikçi ilişkisi özel ve bağımsız hale gelirken, uzun süreli güvene dayalı ve müşteri odaklı bir ilişki kurulması gereği ortaya çıkmaktadır.

İşletmeler, değer zinciri içinde çok hızlı bilgi iletişim kabiliyetleri sayesinde rekabet avantajı elde etmektedirler. Her katılımcının entegre edilmiş değer zincirinden bilgi sağlaması ve bu bilgiye göre davranması müşteriler için büyük bir değer ifade etmektedir.

E-Satınalma ve E-Satış uçları aynı zamanda insanların işlemleri kendileri yapabilecekleri e-insan, e-paylaşıma dayalı planlama ve e-lojistik özelliklerini de içermektedir. İşletmelerin e-satınalma – KKP – e-satış şeklindeki yapısı diğer işletmelere bağlanmasını kolaylaştırmakta ve bir çok işletmeden oluşan bir yapının ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Değer zincirinin genişletilmiş olarak ortaya çıkmasına izin veren çeşitli modeller de işletmelerin bu yapısal durumlarını gösterecek şekilde oluşmaktadır.

Tedarikçilerle müşterileri kolayca bağlayacak web tabanlı teknolojiler kullanarak bilginin daha kolay erişilebilir olmasıyla birlikte, bir değer zincirini entegre edilmiş değer ağına dönüştürerek, işletmeye yeni fırsatlar sunulması sözkonusu olmaktadır. Bilginin tekrar kullanılabilmesi, satınalma sırasında bilginin değerinin belirlenmesinin güç olması, bilginin daha yoğun halde bulunması, bilginin değerinin zaman ve kullanımla değişkenlik göstermesi bu düşünceyi destekleyecek bir kaç özelliktir.

Her işletme birer bilgi merkezi haline gelebilirken, bu bilgi merkezlerinin müşteri arayüzüne sahip olmasının sağlanması başarının anahtarı olacaktır. Müşteri arayüzü, ayrıca, müşteri talep ve beklentilerini kullanılabilir bilgi ve üst bilgi haline dönüştürecek müşteri verileri halinde toplamakta ve değer ağına da fayda yaratmaktadır.

Bir ağa bağlı bir çok işletmenin ortaya çıkardığı değer, bir işletmenin ortaya çıkardığı değerden her zaman fazla olmaktadır. Müşteri değerinin artması ağ yapısına daha fazla giriş olmasını sağlamaktadır. Ağ ortakları birlikte daha iyi çalışma özelliklerini öğrendikçe, maliyetler düşecek, hizmet düzeyi gelişecek ve müşterinin elde ettiği fayda artacaktır. Başarı başarıyı getirecektir.

Değer zinciri ağına bağlı işletmeler kendi iş süreçlerini sürekli olarak geliştirmektedir. Aynı zamanda işletmeler arasındaki bağlantılar üzerindeki süreçler de gelişmektedir. Ağ üyeleri maliyetleri etkin kılabilmek, maliyetleri azaltabilmek ve hatta maliyetten kurtulabilmek için çaba harcamaktadırlar. Bu çevrede, üretim yapan bir işletme, yarı-mamüller üreten tedarikçilerle ilişki halinde olmak durumundadır. İşletme bu noktada bilgi teknolojilerini kullanarak bir ürün akış zinciri yaratabilir. Ürün akış zinciri, istenen özelliklerdeki ürün ve yarı-ürünleri sağlayacak olan tedarikçilerden oluşmaktadır.

Tedarik zincirindeki iş ortaklarıyla ve talep zincirindeki müşterilerle iletişim kurmak yeterli değildir. Bugünün iş dünyasında koordinasyon anahtar rol oynamaktadır. Bilginin her yerde kolayca bulunabildiği bir çevrede işletme iş yapmaya çalışmaktadır.

Web tabanlı teknoloji, işletmenin her koşulda daha fazla bilgi sahibi olmasını kolaylaştırmaktadır. KKP teknolojisi, işletmenin tedarik zincirindeki ortaklarıyla ve talep zincirindeki müşterilerle bilgilerini koordine edebilme olanağı sunmaktadır. Bugünün KKP yapısı bir işletme sürecine entegrasyonu ya da işletmenin tamamına entegrasyonu içermektedir.

Bölüm Özeti

İşletmelerin aynı pazarlarda bulunmalarına rağmen temelde benzer ama özelde tamamen farklı özelliklere sahip olması, kurumsal bilgi sistemleri yapılarının da her bir işletme için özel olarak ortaya çıkarılmasını gerektirmektedir. Her bir işletmenin kendi iş süreçlerine, işletmecilik anlayışına, stratejilerine ve amaçlarına sahip olması, bu faktörler ışığında yarın olacağı noktayı belirlemesi gerekmektedir. Kendilerini dışarı açamamış küçük ve orta ölçekli işletmelerin özellikle dikkat etmesi gereken kurumsal bilgi sistemleri ve e-iş kavramları, iş yoğunlukları nedeniyle küresel başarı özelliklerinin neler olduğu ve nasıl değiştiği konusunda fikir sahibi olamayan işletmeler için işletmeciliğin ve kendilerinin geleceğini görmelerine yardımcı olacaktır.

5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Giriş

Tedarik zinciri, üretim tesisleri, çeşitli fonksiyonları ve faaliyetleri ile bir malın veya hizmetin üretilmesi ve teslim edilmesine katkı sağlayan işletmeler dizisini (zincirini) içermektedir. Bu zincir, temel-hammadde tedarikçileriyle başlar ve nihai müşteriye kadar uzanır. Tesisler arasında depolar, fabrikalar, işleme merkezleri, dağıtım merkezleri, perakende satış mağazaları ve ofisler bulunmaktadır. Fonksiyonlar ve faaliyetler ise talep tahmini, satın alma, stok (envanter) yönetimi, bilgi yönetimi, kalite güvencesi, zamanlama, üretim, dağıtım ve müşteri hizmetlerini içerir.

Tedarik zinciri yönetimi, işletmeler arasında ve tedarik zinciri boyunca, arz ve talep yönetimi entegrasyonu amacıyla iş fonksiyonlarının stratejik koordinasyonudur. Tedarik zinciri yöneticileri, örgütlerin çeşitli düzeylerinde hem arz hem de talebi belirli bir organizasyon içinde yönetmekten sorumludurlar. Malzeme ve hizmetlerin tedarik ve temin edilmesi, dönüşüm faaliyetleri ve lojistik konularını içeren planlama ve koordinasyon faaliyetlerine katılırlar.

Lojistik, mal ve hizmetler ile para ve bilginin zincir boyunca ileri ve geri akışıyla ilgili olan bir tedarik zinciri parçasıdır. Lojistik yönetimi, gelen ve giden nakliye, malzeme kontrolü, depolama, stoklama, siparişlerin karşılanması ve dağıtım, üçüncü parti lojistik ve ters lojistik (müşterilerin malları iade etmesi) yönetimini içerir.

Şekil 5.1. İmalata ve hizmet üretimine dayalı tipik tedarik zincirleri.

Her işletme, tedarik zincirinin bir halkasıdır ve birçoğu, birden fazla tedarik zincirinde görev üstlenir. Bir tedarik zincirindeki işletmelerin sayısı ve türü, genellikle tedarik zincirinin imalat veya servis odaklı olmasına göre belirlenir. Şekil 5.1 imalata ve hizmet üretimine dayalı tipik tedarik zincirlerine ilişkin basit birer örnek olabilir.

Şekil 5.2, bir örnek olarak tipik bir tedarik zincirini daha gerçekçi haliyle göstermektedir. Bu çift yönlü ağaç yapısı, bir tedarik zincirindeki işletmelerin özelliklerine göre değişebileceği gibi sektöre göre de değişkenlik gösterir.

Tedarik zincirleri bazen değer zincirleri olarak adlandırılır; bu değer, zincir aracılığıyla mallar ve hizmetler ilerledikçe ortaya çıkan katma değer kavramını yansıtır. Tedarik veya değer zincirleri, genellikle tek bir işletme yerine çeşitli sayıda farklı işletmeyi içerecek yapıdadır. Ek olarak, tedarik ya da değer zincirinin her organizasyon için iki bileşeni vardır: Tedarik ve Talep. Tedarik, zincirin başlangıcında başlar ve ana üretici işletmenin iç işlemleri ile biter. Zincirin talep bileşeni, ana üretici işletmenin çıktısının zincirdeki ilk müşteriye teslim edildiği noktadan başlar ve zincirdeki son müşteriyle sona erer.

Şekil 5.2. Bir tedarik zincirine ilişkin çift yönlü ağaç yapısı.

Talep zinciri, değer zincirinin satış ve dağıtım bölümündedir. Her bileşenin uzunluğu belirli bir işletmenin zincirdeki yerini belirtir; işletme nihai müşteriye ne kadar yakın olursa, talep bileşeni o kadar kısa ve tedarik bileşeni o kadar uzun olur.

Tedarik zincirleri, herhangi bir ticari organizasyonun can damarıdır. Tedarikçileri, üreticileri ve nihai müşterileri, malların ve hizmetlerin ortaya çıkarılması ve dağıtımı için gerekli olan bir ağa bağlarlar. Tedarik zincirinin yönetimi, tedarik zinciri operasyonlarının planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir. Temel bileşenler strateji, tedarik, tedarik yönetimi, talep yönetimi ve lojistiktir. Tedarik zinciri yönetiminin amacı, arzı olabildiğince etkin ve verimli bir şekilde taleple eşleştirmektir. Anahtar konular aşağıdakilerle ilgilidir:

• Uygun olan dış kaynak kullanımı düzeyini belirlemek,

• Satın almanın yönetimi,

• Tedarikçilerin yönetimi,

• Müşteri ilişkilerinin yönetimi,

• Problemleri hızlı bir şekilde tanımlayabilmek ve yanıt verebilmek.

Akış yönetimi tedarik zinciri yönetiminin önemli bir bölümüdür. Yönetilmesi gereken üç akış türü, ürün ve hizmet akışı, bilgi akışı ve finansal akıştır. Ürün ve hizmet akışı, tedarikçilerden müşterilere mal veya hizmetlerin taşınmasının yanı sıra müşteri hizmetleri ihtiyacı ve ürün iadeleri ile ilgilidir. Bilgi akışı, talep tahmin ve satış verilerinin paylaşılması, siparişlerin gönderilmesi, gönderilerin izlenmesi ve sipariş durumunun güncellenmesini içerir. Finans akışı, kredi koşullarını ve ödemeleri ile sevkiyat ve mal sahipliği düzenlemelerini içerir. Teknolojik gelişmeler, bu akışları etkin bir şekilde yönetme kabiliyetini büyük ölçüde geliştirmiştir. Bilgi iletişim maliyetinde önemli bir düşüş ve artan iletişim kolaylığı ve hızı, tedarik zinciri faaliyetlerini koor          dine etme ve zamanında karar verme becerisini kolaylaştırmıştır. Sonuç olarak, aslında bir tedarik zinciri karmaşık bir tedarik ağıdır.

Endüstriler ve işletmeler, tedarik zinciri yönetiminin evriminde nerede olduklarına göre çok farklı olsalar da birçok işletme çeşitli ortak önemli noktayı vurgulamaktadır:

• Tedarik zinciri yatırımının geri dönüş oranının (ROI) ölçülmesi.

• Yeşil tedarik zincirleri.

• Dış kaynak kullanımının yeniden değerlendirilmesi.

• Bilişim teknolojilerinin entegrasyonu.

• Riskin yönetilmesi.

• Yalın işlemlerin adaptasyonu.

Bu eğilimlerin bir sonucu olarak, işletmeler, riskleri azaltmak, akışları artırmak, karı artırmak ve genel olarak müşteri memnuniyetini artırmak için tedarik zincirlerini yeniden yapılandırma konusunda çalışmaktadır.

Tedarik zinciri yatırımının geri dönüş oranının (ROI) ölçülmesi

Tedarik zincirinin geri dönüş oranını ölçmek, yöneticilerin, ekonomiyi dış kaynak kullanımına ve diğer kararlara dahil etmelerini sağlar ve onlara tedarik zincirlerini yönetmek için temel bir mantık verir.

Yeşil tedarik zincirleri

Tedarik zincirinin yeşil hale getirilmesi, kurumsal sorumluluk, yasal düzenlemeler ve kamuoyu baskısı gibi nedenlerle ilgi uyandırmaktadır. Yeşil hale getirme, ürünlerin ve hizmetlerin yeniden tasarlanmasını içerebilir; ambalajın azaltılması için yeniden tasarım, ulaşımdaki kirliliğin azaltılması için yakın kaynaklı sistemlerin seçilmesi (örneğin, deniz taşımacılığının, yalnızca akciğer kanseri ve kardiyopulmoner hastalıklar nedeniyle, yılda 60.000 prematüre ölümüne neden olması), yeşil tedarikçileri seçmek, özellikle ömrünü tamamlamış elektronik cihazlar için çeşitli programların uygulanması ile geri dönüşleri yönetmek.

Dış kaynak kullanımının yeniden değerlendirilmesi

İşletmeler çeşitli nedenlerle dış kaynak kullanımını tercih ederler. Çoğu zaman dış kaynak kullanımına dönük kararlar, düşük işçilik maliyetlerinden kaynaklanan daha düşük fiyatlara dayanır. Ancak diğer potansiyel faydaları; güçlü noktalara odaklanmak, sabit maliyetleri değişken maliyetlere dönüştürmek, sermayeyi diğer ihtiyaçlardan ayırmak, bazı riskleri tedarikçilere kaydırmak, tedarikçi uzmanlığından yararlanmak ve ülkenin dışında genişleme kolaylığı olarak görülebilir. Dışarıdan tedarik edilen malzemenin niteliğine ve tedarik zincirinin uzunluğuna bağlı olarak bazı potansiyel zorluklar ise uzak tedarikçilerin mal tesliminde daha uzun teslim süreleri, artan nakliye maliyetleri, dil ve kültürel farklılıklar, iş kayıpları, verimliliğin azalması, işi dahili olarak yapma kabiliyeti kaybı ve iş bilgisi kaybı, bilgi transferi, fikri mülkiyet güvenliği ile ilgili endişeler ve tedarik zincirini yönetmek için daha fazla çaba harcanması.

Bilişim teknolojilerinin entegrasyonu

Bilişim teknolojilerinin entegrasyonu, işletme ve zincir için stratejik planlamayı geliştirebilen ve işletmelerin maliyetleri kontrol etmesine, kalite ve üretkenliğin ölçülmesine, sorunlara hızlı bir şekilde tepki vermesine ve tedarik zinciri operasyonlarını geliştirmesine olanak tanıyan gerçek zamanlı veriler üretilmesi anlamına gelmektedir.

Risk yönetimi

Risk yönetimi, riskleri tanımlamak, oluşma ihtimalini ve potansiyel etkilerini değerlendirmek, riskleri önceliklendirmek ve riskleri yönetmek için stratejiler geliştirmeyi içerir. Stratejiler, riskten kaçınma, riskin azaltılması, riskin başka bir tedarik zincirine aktarımı veya bu stratejilerin bir kombinasyonunu içerebilir. Örneğin, riskten kaçınma, belirli bir ülkede faaliyet göstermemek veya belli bir tedarikçi veya nakliye firması ile çalışmak anlamına gelebilir. Riskin azaltılması, tedarik zincirindeki çeşitli noktalarda stok seviyelerini artırmayı içerebilir. Riskin aktarılması, tedarikçileri kalite standartlarına uyma konusunda sorumlu hale getiren sözleşme ve anlaşmalara sahip olmak anlamına gelebilir.

Yalın işlemlerin adaptasyonu

İşletmeler tedarik zincirlerinin performansını artırmak için yalın işlemlere odaklanıyorlar. Birçok durumda, geleneksel tedarik zincirleri birbirlerine gevşek olarak bağlı halkaların bir birleşimidir ve iş süreçleri tedarikçilerin veya müşterilerin ihtiyaçlarıyla bağlantılı değildir. Zincir tedarik zincirine yalın prensiplerin uygulanması ile, katma değeri olmayan süreçler ortadan kaldırılarak bu zayıflığın üstesinden gelinebilir. İtme sistemleri yerine çekme sistemleri kullanarak ürün akışının geliştirilmesi, daha az tedarikçiyle ve tedarikçi sertifikasyon programı kullanarak çalışmak gelen malların muayene ve kontrol ihtiyacını ortadan kaldırabilir ve sistemi iyileştirmek için sürekli yalın bir yaklaşım benimsenebilir.

5.1. Küresel Tedarik Zincirleri

İşletmeler artan bir şekilde dış kaynak kullanımına yöneldikçe ve kendi iç pazarlarının ötesinde fırsatlar aradıkça, tedarik zincirleri küreselleşmektedir. Örneğin, ürün tasarımı genelde dünyanın dört bir yanından gelen girdileri kullanır ve ürünler küresel olarak satılır. Bazı imalat faaliyetleri düşük işçilik maliyeti olan ülkelere veya bazı hizmetler genç, iyi eğitimli insanların yerli üreticilerin çok daha düşük ücretli çalışmaya istekli oldukları Çin ve Hindistan gibi ülkelere dış kaynak kullanımı ile bağlı olabilir.

İşletmeler, etkin tedarik zinciri yönetiminin stratejik önemini kavradıkça, küresel tedarik zincirlerinin, iç operasyonlarında ihmal edilebilir veya bulunmayan ek karmaşıklıklara sahip olduklarını gördüler. Bu karmaşıklıklar, dil ve kültürel farklılıklar, döviz dalgalanmaları, silahlı çatışmalar, artan nakliye maliyetleri, teslimat sürelerinin artması ve tedarik zinciri ortakları arasındaki güven ve iş birliğine olan ihtiyacı içerir. Diğer yandan, tedarik zinciri yöneticileri, yerel yetenekler içeren ve tedarik zincirinin başarısını etkileyebilecek olan;

• finansal, ulaşım ve iletişim altyapıları,

• devletle ilgili kurallar ve siyasi konular,

• çevreyle ve regülasyonlarla ilgili konular

gibi ülkeden ülkeye farklılık gösteren faktörleri tanımlayabilmeli ve analiz edebilmelidir.

Şekil 5.3. Tedarik zincirleri ile kurumsal bilgi sistemlerinin bütünleşmesi.

Bunlar ve diğer faktörler, risk yönetimini küresel tedarik zinciri yönetiminin önemli bir unsuru haline getirmiştir. Bunu telafi etmek için, bazı işletmeler tedarik zincirindeki çeşitli noktalarda stok miktarını artırmakta ve böylece küresel kaynağın sağladığı faydaların bir kısmını kaybetmektedir.

Riskler, tedarik (örn. tedarikçi başarısızlığı, kalite sorunları, sürdürülebilirlik konuları, nakliye konuları, korsanlar, terörizm), maliyetler (örn., emtia maliyetlerinin artması) ve talep (örn. talebin azalması, talep değişkenliği ve nakliye sorunları) ile ilgili olabilir. Fikri hak sorunları, sözleşme uyumu sorunlarını, rekabet baskısı, tahmin hataları ve stok yönetimi diğer önemli riskler olarak görülebilir.

Küreselleşmenin olumlu bir yönü, iletişimdeki teknolojik gelişmelerin tüm dünyadaki operasyonları gerçek zamanlı bilgi alışverişi ile bağlama olanağıdır. Sonuç olarak, bilişim teknolojileri, operasyonları küresel tedarik zincirleriyle bütünleştirmede önemli bir role sahiptir.

5.2. E-Ticaret ve E-iş

E-ticaret, ticari işlemlerin kolaylaştırılması için bilişim teknolojilerinin kullanılmasını ifade eder. E-ticaret veya e-ticaret, farklı ticari organizasyonların etkileşimini ve bireylerin ticari kuruluşlarla olan etkileşimini içerir. Uygulamalar arasında internet üzerinden satın alma ve satma, e-posta, sipariş ve sevkiyat takibi ve elektronik veri değişimi bulunmaktadır. Ek olarak şirketler, ürünlerini veya hizmetlerini tanıtmak ve bunlarla ilgili bilgi sağlamak için e-ticareti kullanmaktadır.

E-ticaretin iki temel özelliği vardır: Web sitesi ve siparişin yerine getirilmesi. Şirketler, ön uç tasarımı (web sitesi) için zaman ve çaba harcayabilir, ancak arka uç (siparişin yerine getirilmesi) önemlidir. Sipariş işleme, faturalama, stok yönetimi, depolama, paketleme, nakliye ve teslimatı içerir.

Internet üzerinden satışta ortaya çıkan sorunların çoğu arz ile ilişkilidir. Hızlı sipariş yeteneği, müşterilerin sürecin geri kalanının sorunsuz ve hızlı bir şekilde ilerleyeceği beklentisi yaratır. Ancak, aynı zamanda hızlı sipariş vermeyi mümkün kılan özellik, sisteme belli miktarda karmaşıklık içeren talep dalgalanmalarına olanak tanır ve bazı durumlarda pürüzsüz ve hızlı bir teslimat söz konusu olmaz. Çoğu zaman emirlerin internet üzerinden girilme oranı, bir kuruluşun bunları yerine getirme yeteneğini aşar.

Problemlerin giderilmesi için internet üzerindeki mağazaların büyük depoları bulunur, böylece ana işletme stoklar üzerinde daha fazla kontrol sahibi olabilir. Bazı durumlarda, bu işlemler üçüncü parti işletmeler ile yapılmaktadır.

İşletmeler açısından, üçüncü parti işletmelerin kullanılması, gerçekleştirme üzerindeki kontrolü kaybetmek anlamına gelir. Ayrıca, tedarikçilerin şirket için standartlarını değiştirmelerine neden olabilir. Diğer yandan, bir e-ticaret şirketi, işi yapacak kaynaklara veya altyapıya sahip olmayabilir. Başka bir alternatif, geleneksel bir şirketle stratejik ortaklık kurmak olabilir. Bu, e-ticarete giriş için hızlı bir yoldur ve tedarik zincirinin bir yerinde geleneksel yöntemlerle iş yapan kurumlar bulunmasını sağlar.

E-ticaretin gittikçe artan bir kısmı, işletme-tüketici arasında (B2C) değil işletme-işletme arasında (B2B) gerçekleşmektedir. B2B, tek bir erişim noktasından tedarik zinciri görünürlüğünü artırır ve çeşitli programlar, ürün kodları, konum kodları ve performans ölçütleri için ortak standartların ve veri formatlarının geliştirilmesini kolaylaştırır. Taşımacılık hizmetlerine odaklanan e-işletmeler ile nakliyeciler ve ulaşım sağlayıcılar arasında verimli bir iletişimin olması, sevkıyat tahminlerinin daha öngörülebilir talebe dönüştürülmesine ve işletmelerin daha verimli bir şekilde konuşlandırılmasına yardımcı olur.

5.3. Stok Yönetimi

Stoklar, tedarik zincirlerinin önemli bir bileşenidir. Stok yönetimi belirli yönleri tedarik zinciri yönetimi için özellikle önemlidir. Bunlar, tedarik zincirindeki stokların konumu, stokların tedarik zinciri boyunca hareket hızı ve talep değişkenliğinin stoklar üzerindeki etkileri ile ilgilidir.

Stokların yeri, zincirdeki etkin malzeme akışı ve siparişlerin karşılanması için önemli bir faktördür. Bir yaklaşım, zincir genelindeki toplam stok miktarını azaltacak şekilde merkezi stok kullanmaktır. Diğer bir yaklaşım ise merkezi olmayan stok yapılarının, daha hızlı teslimat ve nakliye maliyetlerini düşürebilir şekilde kullanılmasıdır.

Malzemenin, bir tedarik zinciri boyunca hareket etme oranı stok hızı olarak ifade edilebilir. Hız arttıkça stok tutma maliyetleri düşer, sipariş emirleri daha hızlı doldurulur ve mallar nakite dönüşür.

Dikkatli bir yönetim olmadan, talep değişkenlikleri stok dalgalanmalarının kontrol dışında gerçekleşmesine neden olabilir. Bir tedarik zincirinin tüketici ucundaki talep değişimleri, zincirdeki stokların geriye doğru dalgalanması eğilimini yaratır ve stokların giderek daha geniş salınımlarla değişmesine neden olur. Bu durum Kırbaç Etkisi olarak bilinir. Sonuç olarak, eksiklik ve fazlalıklar zincir boyunca oluşur ve tedbir alınmadıkça daha yüksek maliyet ve daha düşük müşteri memnuniyeti ortaya çıkarır.

Şekil 5.4: Kırbaç etkisi.

Kırbaç etkisinin nedeni yalnızca talepteki değişkenlik değil aynı zamanda kalite sorunları, işçilik sorunları, alışılmadık hava koşulları veya malların sevkiyatındaki gecikmeler de olabilir. Buna ek olarak, problemler, iletişimdeki gecikmeler, eksik iletişim ve tedarik zincirindeki faaliyetlerin eşgüdüm eksikliğinden de kaynaklanabilir.

Tahmin hataları, stok eksikliğine aşırı tepki, sipariş ve nakliye maliyetlerinden kurtulma çabası (örn. tam kamyon yükü, ekonomik parti büyüklüğü), satış promosyonları ve teşvikleri, dengesiz talep dağılımı oluşturabilen ürün karması değişiklikleri veya liberal iade politikaları kırbaç etkisinin diğer nedenleri olarak görülebilir.

Tedarik zincirinin iyi yönetilmesi, stratejik güvenlik stokları ve ihtiyaçlara dayalı stok bulundurma gibi faktörler kırbaç etkisinin azaltılması yönünde fayda sağlar. Bu faaliyetler ana üretici işletme tarafından kontrol edilerek sistem içindeki yoğunluk farklı zincir bölgelerine yönlendirilebilir. Tedarik zinciri içindeki genel yükü dağıtmak, zincir varlıklarının azalmasına ve işletme sermayesi ihtiyacının düşmesine de neden olur.

Siparişin karşılanması, müşteri siparişlerine yanıt verme süreçlerini anlatır. Yanıt süresi müşteriler için önemli bir kriter olabilir. Siparişler aşağıdaki gibi farklı yaklaşımlarla karşılanabilir.

Sipariş üzerine tasarım (Engineer-to-order)

Bu yaklaşımda ürünler, müşterinin belirleyeceği spesifikasyonlara göre tasarlanır ve üretilir. Büyük ölçekli inşaat projeleri, müstakil ev inşaatları, ev yenileme çalışmaları ve işyerlerinde yapılan ürünler için sıklıkla kullanılmaktadır. Projenin doğası gereği yerine getirme süresi nispeten uzun olabilir, bunun bir başka nedeni de yeni işin öncesinde başka işlerin varlığıdır.

Sipariş üzerine üretim (Make-to-order)

Bu yaklaşımda standart bir ürün tasarımı kullanılır, ancak nihai ürünün üretimi müşterinin spesifikasyonlarına bağlıdır. Bu yaklaşım, Boeing gibi uçak üreticileri tarafından kullanılmaktadır. Gerçekleştirme süresi genelde sipariş üzerine tasarımın gerçekleşmesinden daha düşüktür ancak yine de oldukça uzun sürer.

Sipariş üzerine montaj (Assamble-to-order)

Bu yaklaşımda, ürünler standart ve modüler bileşenlerden oluşan bir stoktan müşteri spesifikasyonlarına göre monte edilir. Bilgisayar üreticileri bu yaklaşımı kullanırlar. Gerçekleştirme süreleri oldukça kısa, genellikle bir hafta veya daha kısa sürelerdir.

Stoğa üretim (Make-to-stock)

Stoğa üretim (Make-to-stock). Bu yaklaşımda, üretim bir tahmine dayanır ve ürünler tamamlanmış mal stokundan müşteriye satılır. Bu yaklaşım, mağazalarda ve süpermarketlerde kullanılır. Siparişler anında karşılanır. Bunun bir çeşidi e-ticarette görülebilir; ürünler hali hazırda üretilmiş olmasına rağmen nakliyeye ihtiyaç olduğundan için bir gecikme vardır.

5.4. Lojistik

Lojistik, bir tedarik zincirindeki malzemelerin, hizmetlerin, nakit ve bilgilerin hareketi anlamına gelir. Malzemeler, bir üretim sürecinde kullanılan tüm fiziksel öğeleri içerir. Hammadde ve işlenmekte olan yarı mamule ek olarak, yakıt, ekipman, parçalar, aletler, cihazlar, büro malzemeleri ve daha fazlası gibi destek öğeleri bulunur. Lojistik, bir tesis içindeki hareketi, malların ve malzemelerin gelen ve giden sevkiyatlarını ve tedarik zinciri boyunca bilgi akışını denetler. Bir imalat tesisinde malların taşınması üretim operasyonunun bir parçasıdır ve malzemelerin bir imalat tesisi içindeki birçok hareket adımını göstermektedir:

1. Gelen araçlardan kabul birimine.

2. Kabulden depolamaya.

3. Depolardan kullanım noktasına.

4. Bir iş merkezinden diğerine veya geçici depolama alanına.

5. Son işlemden nihai depolamaya.

6. Depolama işleminden paketleme ve nakliye işlemlerine.

7. Nakliyeden giden araçlara.

Bazı durumlarda, taşınan mallar sarf malzemesidir, diğer durumlarda mallar gerçek ürünler veya kısmen tamamlanmış ürünlerdir, başka durumlarda ise mallar hammadde veya satın alınan parçalardır. Malzemelerin hareketi, uygun zamanlarda uygun yerlere taşımak için koordine edilmelidir. İşçiler ve denetçiler, hareket sırasında malzemelerin kaybolmaması, çalınmaması veya hasar görmemesi için özen göstermelidir.

Lojistik, gelen ve giden malların sevkıyatını denetlemek, maliyetlerini ve yasal düzenlemeleri takip etmek, işletmenin miktar ve zamanlamayla ilgili ihtiyaçlarını karşılamak, potansiyel gecikmeleri öngörmek üzere çeşitli faaliyetler gerçekleştirir.

Radyo frekanslı tanımlama (RFID) teknolojisi gibi gelişmeler, işletmelerin tedarik zincirlerindeki mal akışını takip etmesini kolaylaştırmaktadır. RFID, nesneleri tanımlamak için radyo dalgalarını kullanan bir teknolojidir. Bu, bir nesneye bağlı RFID etiketi aracılığı ile yapılır. Etiket, bütünleşmiş bir devreye ve bilgiyi yayınlayacak bir antene sahiptir. Ağa bağlı RFID okuyucularına veri, paletlere, kutulara veya diğer nesnelere yapıştırılmış RFID etiketlerinden radyo dalgaları kullanılarak iletilir. İşletmelerin, tedarik zincirindeki herhangi bir nesneyi tanımlamalarını, izlemelerini veya konumlandırmalarını sağlar. Bu etiketler barkodlara benzer ancak daha fazla bilgi aktarma avantajına sahiptir ve barkodların gerektirdiği okuma görüşü zorunluluğu gerektirmez. Tek tek ve genellikle manuel olarak taranması gereken barkodların aksine, birden fazla RFID etiketi aynı anda ve otomatik olarak okunabilir. Ayrıca bir RFID etiketi, bir barkoddan daha ayrıntılı bilgi sağlar. Bu teknoloji, tedarik zinciri içindeki görünürlüğü artırır, stok yönetimini etkinleştirir ve kalite kontrolünü geliştirir. RFID, depolarda veya raflarda malların manuel sayımı ve barkod taraması ihtiyacını ortadan kaldırır.

Nakliye seçeneklerinin değerlendirilmesi tedarik zinciri yönetiminin önemli bir parçasıdır. Faaliyetler nakliye maliyetlerini, tedarik zinciri faaliyetlerini, esneklik, hız ve çevre sorunları ile taşınan malzemenin koordinasyonunu içermektedir. Nakliye seçenekleri tren, kamyon, uçak ve tekneler içerebilir. İlgili faktörler, maliyet, zaman, kullanılabilirlik, sevk edilen malzemeler ve bazen çevresel hususları içerir. Bazen, bu faktörler nedeniyle seçenekler sınırlı olabilir. Örneğin, kömür ve demir cevheri gibi ağır malzemeler uçakla sevk edilemeyecektir. Bazı durumlarda yüksek maliyetler belirli seçenekleri dışarıda bırakabilir. Ayrıca, zaman-maliyet dengelemeleri önemli olabilir. Düşük maliyetli bir strateji kullanan kuruluşlar daha yavaş ve düşük maliyetli seçenekler tercih ederken, hıza duyarlı bir stratejiyi kullanan kuruluşlar daha hızlı, daha yüksek maliyetli seçenekler tercih ederler.

Üçüncü parti lojistik (3-PL), lojistik yönetiminin dış kaynak kullanımını tanımlamak için kullanılan terimdir. İşletmeler, bazı durumlarda, depolama ve dağıtım alanlarında uzmanlaşmış şirketlerle çalışırlar. Bunun potansiyel faydaları arasında, uzmanların bilgisinden, gelişmiş bilgi sisteminden ve daha uygun nakliye oranları elde etme ve şirketin temel işine daha fazla odaklanma imkânından faydalanılması bulunmaktadır.

Bölüm Özeti

Tedarik zinciri yönetiminin amacı, arz ve talebi olabildiğince etkin ve verimli bir şekilde eşleştirmektir. Tedarik zincirleri birden fazla işletmeden oluştuğu için, tedarik zinciri ortakları arasındaki iş birliği çok önemlidir. Tedarik zinciri yönetimi, karşılıklı güven, bilgi paylaşımı, doğru ortak seçimi ve planlamadan yararlanır.

6. TEDARİK STRATEJİSİ

Giriş

Etkin tedarik zincirleri, işletmelerin başarısı için kritik öneme sahiptir. Aynı şekilde, tedarik zincirlerinin geliştirilmesi de stratejik öneme sahip olmalıdır. Etkili bir tedarik zincirine ulaşmak zincirin tüm yönlerinin entegrasyonunu gerektirir. Tedarikçi ilişkileri, tedarik zinciri yönetiminin kritik bir bileşenidir. İş birliği ve ortak planlama ile eşgüdüm, zincirin başarısı için anahtar özelliklerdendir. Bu bağlamda, tedarik zincirini sistem yaklaşımı ile ele almak gerekir.

Birçok işletme, tedarik zinciri performansını iyileştirmek için ders ilkelerini geliştirmekte ve altı sigma metodolojisini kullanmaktadır. Bununla birlikte, zayıf tedarik zinciri halkaları tedarik zincirinin riskini artırabilir ve bu riskleri dengelemek için stokların artmasını gerekebilir.

Bir tedarik zinciri, ürünün üretilmesi veya hizmetin sunulmasında yer alan tüm işletmeler, tesisler, işlevler ve faaliyetlerden oluşur. Tedarik zinciri yönetiminin temel bileşenleri stratejinin hazırlanması, tedarik, tedarik yönetimi, talep yönetimi ve lojistik yönetimidir. Tedarik zinciri yönetimindeki kilit konular, dış kaynak kullanımının uygun seviyesinin belirlenmesi, tedarikin yönetimi, tedarikçilerin yönetimi, müşteri ilişkilerinin yönetimi, sorunları hızlı bir şekilde belirleme ve bunlara yanıt verme becerisi ve risk yönetimi ile ilgilidir.

Etkin bir tedarik zinciri oluşturmak için, tedarik zincirinin tüm yönlerinin kapsamlı bir şekilde analiz edilmesi gereklidir. Stratejik kaynaklama, bazen süreci tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Stratejik tedarik yönetimi, atık ve katma değeri olmayan faaliyetleri azaltarak maliyetleri düşürmek, kârları artırmak, riskleri azaltmak ve tedarikçi performansını artırmak için ürün ve hizmetlerin analizini analiz etmek için sistematik bir süreçtir. Stratejik kaynaklama (fonlama), satın alma fiyatından ziyade toplam maliyeti vurgulaması nedeniyle geleneksel kaynaklamadan farklıdır. Toplam maliyet, satın alma fiyatına ek olarak depolama maliyetlerini, onarım maliyetlerini, atık gideri maliyetlerini ve sürdürülebilirlik maliyetlerini de içerir. Aynı zamanda, daha düşük fiyatlara ulaşmak için satın alma gücünü artırmayı, daha az tedarikçiyle ve işbirliğine dayalı ilişkiyi güvence altına almayı, işten çıkarmaları ortadan kaldırmaya yönelik çalışmaları ve geleneksel örgütsel engellerin üstesinden gelmeye yardımcı olmak için çapraz fonksiyonlu ekipler kullanmayı amaçlar. Kaynaklama stratejisi, maliyet ve risk kombinasyonunun en aza indirmek üzere tasarlanmıştır.

Etkin Bir Tedarik Zinciri Oluşturmak

Etkin bir tedarik zinciri oluşturmak aşağıdaki adımları içerir:

1. Planlamak.

Tedarik zincirini izlemek için bir dizi ölçüt de dahil olmak üzere, bir ürün veya hizmet için beklenen müşteri talebini karşılayan tüm kaynakları yönetmek için bir stratejinin geliştirilmesi.

2. Kaynakyaratmak(fonlamak).

Ürün veya hizmet yaratmada ihtiyaç duyulan malları ve hizmetleri sağlayacak tedarikçilerin seçilmesi. Malların veya hizmetlerin teslim alınması ve doğrulanması için bir sistem geliştirilmesi. Altyapı ödemelerinin izlenmesi için performans ölçütlerinin oluşturulması ve gerekirse ilişkilerin geliştirilmesi.

3. Üretmek.

Mal üretmek veya hizmet sunmak, test etmek ve paketlemek için gerekli olan süreçlerin tasarlanması. Kalitenin ve hizmet seviyelerinin veya üretim çıktısının ve çalışan verimliliğinin izlenmesi.

4. Ulaştırmak.

Satıcılardan gelen mal ve hizmetlerin teslim alınmasını koordine etmek için sistemin kurulması. Bir depo ağının geliştirilmesi. Müşterilere mal taşımak için taşıyıcıların seçilmesi. Ödemeleri almak için bir fatura sisteminin kurulması. Tedarik zinciri ortakları arasında iki yönlü bilgi akışı için bir iletişim sisteminin oluşturulması.

5. İadeleri yönetmek.

Müşterilerden gelen kusurlu ve talep fazlası ürünleri almak için duyarlı ve esnek bir ağın oluşturulması.

Etkin bir tedarik zinciri oluşturmak, tedarik zincirinin tüm bileşenlerinin entegrasyonunu gerektirir. Amaç, tedarik zinciri ortakları arasında, faaliyetlerin planlanması ve koordinasyonunu kolaylaştıracak bir işbirliği ilişkisine sahip olmaktır. Bunu başarmak için şunlar olmalıdır:

•  Güven.Ticaret ortaklarının birbirlerine güvenmeleri ve benzer amaçları paylaştıklarından ve karşılıklı yarar sağlayan faaliyetler ortaya koyacaklarından emin olmaları şarttır.

İletişim. Etkili tedarik zinciri iletişimi, ortaklıklar arasında iletişim kurmak için entegre bir teknoloji ve standartlaştırılmış yollar ve araçlar gerektirir.

Bilgi. Daha hızlı iki yönlü bilgi akışı.

Görünürlük. Tedarik zinciri görünürlüğü, herhangi bir ortağın stok seviyelerine, sevk durumuna ve benzeri önemli bilgilere dayalı olarak gerçek zamanlı verilere erişebilmek için tedarik zincirinin belirli bir bölümüne bağlanabileceği anlamına gelir ve etkin veri paylaşımını gerektirir.

Olay/Etkinlik yönetimi. Etkinlik yönetimi, gecikmiş sevkiyat veya belirli bir malzemenin stoklarında azalma gibi planlanmamış olayları tespit etme ve yanıtlama yeteneğidir. Bir etkinlik yönetim sisteminin dört kabiliyeti olmalıdır: sistemi izlemek, planlanan veya planlanmamış bazı olaylarda haber vermek, planlanmamış bir olay meydana geldiğinde potansiyel çözümleri simule etmek, ve tedarik zinciri ortaklarının uzun vadeli performansını ölçmek.

Performans. Performans ölçümleri, tedarik zincirinin beklendiği gibi çalıştığını veya ele alınması gereken sorunların varlığını doğrulamak için gereklidir. Geç teslimatlar, stok düzeyleri, ciro, tepki süresi, kalite sorunları vb. problemlerle ilgili çeşitli önlemlerin alınması gerekebilir. Örnek olarak perakende sektöründeki doldurma oranı (eldeki stoktan doldurulan talep yüzdesi) çok önemlidir ve performans ölçümleriyle takip edilmesi gerekir.

6.1. İadenin (Geri Dönüşlerin) Yönetimi

Daha önceleri, satılmayan ürünler dışında geri dönen malzeme ve ürünlerin çoğu atılırdı. Yakın zamanlarda, şirketler geri dönen ürünlerden değerli maddelerin geri kazanılabileceğini anladılar. Örneğin, arızalı parçalar onarılabilir veya değiştirilebilir ve ürünler yeniden düzenlenmiş olarak yeniden satılabilir, eski ürünler, kullanılabilir parçalar veya alt montajlar içerebilir veya diğer pazarlarda değerlendirilebilir, pazarda değiştirilen parçalar aslında kusurlu olmayabilir. Bu tür parçaların yaklaşık üçte birinin arızalı olmadığı ve yenilenmiş yedek parçalar olarak tekrar kullanılabilir olduğu tahmin edilmektedir. Geri dönüştürülebilir maddeler satılabilir ve enerji üretimi için kullanılabilir. Diğer atıklar ve kullanılamayan ürün ve parçaların, bazen sıkı şartlar altında, yok edilmesi gerekebilir. Örneğin, Avrupa’daki bazı ülkelerde, orijinal üreticiler, ürünlerinin faydalı ömürlerinin sonunda elden çıkarma zorunluluğu ile ilgili bir mevzuata tabîdir.

Geri gönderilen ürün ve parçaların uygun şekilde yok edilmesine ilişkin bir karar vermek için, onarılması, yeniden kullanılması, geri dönüştürülmesi veya elden çıkarılması için uygun yere yönlendirilmesi, denetlenmesi veya test edilmesi gerekir. Genellikle sevkiyat gereklidir. Tersine lojistik, iade edilen ürünlerin fiziksel olarak taşınması işlemidir. Bu, pazardan ürünleri geri almak ya da ürünleri kontrol noktasına getirmek ve kontrol edilmiş olanları bir tesise götürmek anlamına gelir.

İadeleri ve geri dönüşleri yönetmenin iki ana önleyicisi denetim ve kaçınmadır. Denetim, sisteme giriş noktasında dönen ürün ve parçaları tarayarak uygun olmayanları kabul etmeme olarak düşünülebilir. Etkili denetim, işletmelerin müşterileri olumsuz yönde etkilemeden iade oranlarının kontrol edilmesini sağlar. Kaçınma, dönen ürün veya parça sayısını en aza indirmenin yollarını belirler. Ürün tasarımı ve kalite güvencesi içerebilir. Ayrıca, satılmamış ürünün iadelerini en aza indirmek için fazla talep tahmininden kaçınmak için promosyon faaliyetleri sırasında talep tahmininin izlenmesini içerebilir.

Geri gönderilen ürünlerin durumu farklılaşabilir, iadelerin zamanlaması değişebilir ve ters akış için plan yapılması zorlaşır. Diğer yandan, iadeler, başarısızlıkların nasıl ve neden oluştuğu gibi ürün kalitesini veya ürün tasarımını etkileyen bilgiler ile gelecekteki iadeleri en aza indirebilecek bilgiler sağlayabilir. Ayrıca, tasarım için yararları olacak ve müşteri memnuniyetsizliğine yol açan kaynaklarını belirlemeye yardımcı olabilirler.

Ürün yaşam süresinin kısalması, müşterilerin artan memnuniyetsizliği, e-ticaret satışlarından elde edilen kazancın artması, yeni modellerin ortaya çıkması, rekabet baskılarının artması üreticileri maliyetleri düşürmeye zorlamaktadır. Kapalı döngü tedarik zinciri kavramı, bir üreticinin hem ileri hem de geri lojistiği kontrol ettiği bir durumu tanımlamak için kullanılır.

6.2. Entegrasyona İlişkin Engeller

İşletmeler, geleneksel olarak işletmenin içine odaklanmıştır ve tedarikçileriyle aralarında tamponlar kurarlar. Bu tutumun değiştirilmesi zor olabilir. Tedarik zinciri yönetiminin amacı, tüm tedarik zinciri boyunca etkin olmaktır. Bu amaca ulaşmada karşılaşılan bir zorluk, tedarik zincirinin farklı bileşenlerinin çelişen amaçlara sahip olmasıdır. Örneğin, stok tutma maliyetlerini azaltmak için, bazı şirketler sık sık küçük miktarlarda malzeme tedarik etmeyi tercih etmektedir. Bu tedarikçilerin stok bulundurma maliyetlerinin artmasına neden olabilir. Genellikle bu maliyet sadece tedarikçilere yüklenir. Benzer şekilde, işletmeler dar bir işlevsel alana odaklanarak kendi kontrol alanlarındaki sonuçları optimize etmeye çalışır. Etkin bir tedarik zinciri yönetimi için zincirin iç ve dış bölümlerinde sistem yaklaşımı benimsemeli ve tedarik zincirinin toplam optimizasyonu amaçlanmalıdır.

Bir diğer zorluk olarak, zincirdeki ortakların, tedarik zinciri yönetiminin başarılı olabilmesi için, diğerlerinin verilerine erişmesine izin vermeleri gerekir. Birçok durumda bunu yapmak konusunda doğal bir isteksizlik hâkimdir. Bunun bir nedeni güven eksikliği, diğeri ise mülkiyet bilgilerinin paylaşılması konusundaki isteksizliktir.

Çalışanları ve yöneticileri işe dahil etmek

Çalışanların ve yöneticilerin tedarik zinciri yönetiminin olası faydaları konusunda fikir sahibi olması gerekir. Tedarik zinciri yönetimi, uzun süreli bir değişimi içerdiğinden, yöneticilerin ve çalışanların etkili tedarik zinciri operasyonları ile tutarlı yeni tutum ve uygulamaları benimsemeleri bir zorluk teşkil etmektedir.

Ödünleşmelerle (dengede tutulması gerekenlerle) uğraşmak

Parti büyüklüğü-Stoklardaki değişim. Büyük parti ebatlarının üretilmesi veya sipariş edilmesi, miktar indirimleri ile daha düşük yıllık kurulum maliyetleri açısından fayda sağlamaktadır, ancak tedarikçiler tarafından üstlenilen güvenlik stokunun miktarını ve dolayısıyla nakliye maliyetini arttırmaktadır. Aynı zamanda kamçı etkisi yaratabilir. Bunun nedeni, stokların bir tedarik zinciri boyunca çeşitli noktalarda yenilenmesidir. İşletmeler, ürünü, çeşitli nedenlerle, tedarikçilerinden periyodik ve toplu olarak sipariş etme eğilimindedir. Bu eğilim, tedarikçiler için belirli dönemlerde şişkin olabilecek ve dolayısıyla büyük miktarlarda güvenlik stokları taşımasına neden olan yüksek değişkenlikli bir talep yaratmaktadır. Nihai müşteri ile başlayıp tedarik zinciri boyunca geriye doğru hareket ederek, parti büyüklükleri ve üstlenilen güvenlik stoku düzeyi artmaktadır. Bu olgu üzerinde en çarpıcı olan, tedarik zincirinin müşteri tarafındaki talep değişkenliğinin, ortaklar arasındaki sipariş miktarlarını tedarik zinciri boyunca büyütmesidir.

Stok maliyetleri-Nakliye maliyetleri. Tedarikçiler, nakliye masraflarını mümkün olduğunca çok birime yaymak için kısmî yükler yerine tam kamyon yükü taşımayı tercih ederler. Bu, müşterilere daha yüksek stok bulundurma maliyeti getirir. Problemin çözümleri arasında tam kamyon dolaşımını sağlamak için sipariş emirlerin birleştirilmesi, kamyon kapasitesinin küçültülmesi veya çapraz birleştirme ile geç teslim süresine izin verilmesi sayılabilir. Çapraz birleştirme, bir tedarikçiden bir depoya gelen malzemenin tedarikçi tarafından boşaltılarak hemen giden kamyona yüklenmesi ve böylece depodaki depolamanın önlenmesi için kullanılan bir tekniktir.

Teslimat süresi-Nakliye maliyetleri. Tedarikçiler genellikle daha önce belirtildiği gibi tam yükte yüklemeyi tercih etmektedirler. Fakat, yeterli iş emri veya üretim için tam yük beklemek teslim süresini uzatır. Önceki önerilere ek olarak, işletme, tedarikçilere daha iyi tahmin bilgileri sunmakla, üretim ve siparişlerini tedarikçilerine yönettirebilir.

Ürün çeşitliliği-Stoklar. Daha fazla ürün çeşitliliği daha küçük parti büyüklükleri anlamına gelir ve daha yüksek kurulum maliyetleri ile daha yüksek nakliye ve stok yönetimi maliyetleriyle sonuçlanır. Bazı maliyetleri düşürmenin olası bir yolu, ürün farklılaşmasını geciktirmektir, bu da, standart bileşenler ve alt montajlarla üretim yapmak demektir. Daha sonraki süreçte fark yaratan özellikleri eklemek için beklenebilir. Örneğin, bir otomobil üreticisi radyosuz araba üreterek nakliye sırasında gemiye yüklenebilen farklı çeşitlilikteki radyodan seçim yapabilme imkanı sağlayarak bu çeşitliliği ortadan kaldırabilir.

Maliyetler-Müşteriye sağlanan fayda. Büyük partiler halinde yapılan imalat ve sevkiyat, maliyetleri düşürür, ancak önceden belirtildiği gibi teslimat sürelerini uzatır. Teslimat süresini azaltmaya yönelik bir yaklaşım, doğrudan bir depodan müşteriye, perakende satış noktasının atlanarak gönderilmesidir. Bir veya daha fazla aracı ortadan kaldırarak tedarik zincirindeki bir veya daha fazla basamağı azaltmak bozulma olarak adlandırılır. Nakliye maliyetleri daha yüksek olmakla birlikte, depolama maliyetleri daha düşüktür.

Küçük işletmeler, tedarik zinciri yönetimini kullanmak konusunda isteksiz olabilir, çünkü uzmanlaşmışlardır, iş süreçlerinde karmaşık yazılımlar bulunabilir veya hassas bilgileri dışarıdaki işletmelerle paylaşmak istemeyebilirler. Ayrıca, uzun sürecek bir ilişki başka potansiyel başarıları arka

Değişkenlik ve Belirsizlik

Değişkenlik, belirsizlik yaratır, bu da tedarik zincirinde verimsizliklere neden olur. Tedarikçilerden gelen teslimatlarda, iç operasyonlarda, ürün veya hizmetlerin müşterilere teslimatında ve müşteri taleplerinde çeşitlilik oluşur. Ürün ve hizmet çeşitliliğinin artması belirsizliğe neden olur, çünkü işletmeler daha geniş bir aralıkla uğraşmak zorunda kalırlar ve operasyonlarında sık sık değişiklikler yaparlar. Bu nedenle, işletmelerin çeşitliliği artırmaya karar verirken bu dengeyi göz önüne almaları gerekir.

Çoğu tedarik zincirinde çeşitlilik olmasına rağmen, karar vericiler belirsizlikleri kesin olarak değerlendirir ve bu temelde kararlar alırlar. Aslında, sistemler genellikle kesinlik temelinde tasarlanır, bu nedenle belirsizlikle baş edemeyebilirler. Belirsizlikler, tedarik zincirinin tüm aşamalarındaki çalışanlar ve müşteriler için stok fazlası, darboğazlar, kaçırılan teslim tarihleri ve hayal kırıklığı gibi çeşitli istenmeyen olayların ortaya çıkması nedeniyle tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilmesini zorlaştırır.

Tepki Süresi

Uzun teslim süreleri, bir tedarik zincirinin, talep miktarındaki veya zamanlamadaki değişiklikler, ürün veya hizmet tasarımındaki değişiklikler ve kalite veya lojistik problemleri gibi değişen koşullara hızlı bir şekilde tepki verme kabiliyetini zayıflatır. Bu nedenle, uzun ürün teslim sürelerini azaltmak için çalışma yapmak ve ortaya çıktıklarında sorunları ele almak için bir plan hazır olmalıdır.

Etkin tedarik zincirleri, işletmelerin başarısı için kritik öneme sahiptir. Aynı şekilde, tedarik zincirlerinin geliştirilmesi de stratejik öneme sahip olmalıdır. Etkili bir tedarik zincirine ulaşmak zincirin tüm yönlerinin entegrasyonunu gerektirir. Tedarikçi ilişkileri, tedarik zinciri yönetiminin kritik bir bileşenidir. İşbirliği ve ortak planlama ile eşgüdüm, zincirin başarısı için anahtar özelliklerdendir. Bu bağlamda, tedarik zincirini sistem yaklaşımı ile ele almak gerekir.

Birçok işletme, tedarik zinciri performansını iyileştirmek için çalışma ilkelerini geliştirmekte ve altı sigma metodolojisini kullanmaktadır. Bununla birlikte, zayıf tedarik zinciri halkaları tedarik zincirinin riskini artırabilir ve bu riskleri dengelemek için stokların artmasını gerekebilir.

Bir tedarik zinciri, ürünün üretilmesi veya hizmetin sunulmasında yer alan tüm işletmeler, tesisler, işlevler ve faaliyetlerden oluşur. Tedarik zinciri yönetiminin temel bileşenleri stratejinin hazırlanması, tedarik, tedarik yönetimi, talep yönetimi ve lojistik yönetimidir. Tedarik zinciri yönetimindeki kilit konular, dış kaynak kullanımının uygun seviyesinin belirlenmesi, tedariğin yönetimi, tedarikçilerin yönetimi, müşteri ilişkilerinin yönetimi, sorunları hızlı bir şekilde belirleme ve bunlara yanıt verme becerisi ve risk yönetimi ile ilgilidir.

Tedarik zinciri yönetiminin amacı, arz ve talebi olabildiğince etkin ve verimli bir şekilde eşleştirmektir. Tedarik zincirleri birden fazla işletmeden oluştuğu için, tedarik zinciri ortakları arasındaki işbirliği çok önemlidir. Tedarik zinciri yönetimi, karşılıklı güven, bilgi paylaşımı, doğru ortak seçimi ve planlamadan yararlanır.

Tedarik zinciri yönetimindeki son eğilimler, risk yönetimi, dış kaynak kullanımını yeniden değerlendirme, stok yönetimi ve tedarik zinciri performansını artırmak için ilkelerin geliştirilmesi uygulama ile ilgilidir.

Bölüm Özeti

Tedarik zinciri yönetimindeki son eğilimler, risk yönetimi, dış kaynak kullanımını yeniden değerlendirme, stok yönetimi ve tedarik zinciri performansını artırmak için ilkelerin geliştirilmesi uygulama ile ilgilidir.

7. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

Giriş

Müşteriyle uzun vadeli, karlı ilişki kurmak ve ilişkinin devamlılığını sağlayarak sadık müşteri yaratmak amacı her devirde geçerli bir amaçtır. Ancak, yeni ekonomide bu amaç için izlenecek stratejilerde ve bu stratejilerin belirlenmesinde teknoloji ile önemli gelişmeler olmuştur. Bilgisayar, İnternet ve iletişim teknolojilerindeki muazzam gelişmeler sonucunda müşteri ilişkilerini daha verimli ve etkin yönetmek, birebir ilişki kurabilmek daha kolaylaştı, hızlandı ve sadece kısıtlı sayıda müşteriyle değil, çok fazla sayıda müşteriyle birebir ilişki kurma olanağı elde edilmiştir.

Teknoloji, müşteri ilişkilerinde sadece firma açısından bir farklılık yaratmakla kalmayıp müşteri tarafında da bu konuda önemli değişiklikler yaratmıştır. Müşteri artık bilgiye daha kolay erişebildiği için kararlarında daha seçici olmuş ve beklentileri yükselmiştir. Yeni iş modellerinde, özellikle e-iş modellerinde müşteriye sunulan alternatiflerin artması ve bu alternatiflerin hızlı, kolay bir biçimde sunularak müşterinin kendisi için en uygun ürün ve hizmeti talep edebilmesi müşteri tatmin seviyesini değiştirmiştir.

Bilgisayar, İnternet ve iletişim teknolojileri kullanarak müşterilerle temasta bulunulan noktalardan – mağaza, şube, İnternet sitesi, çağrı merkezi, bankaların ATM makinaları, kredi kartı kullandıkları harcama noktalarınlar hakkında veri toplayarak bu verileri veri ambarlarına taşımak ve veri madenciliği uygulamalarıyla etkin bir pazarlama stratejisi izlemek mümkün hale gelmiştir. Çok sayıda müşteriyle birebir ilişki kurabilmek daha önceden gerek maliyet gerekse zamanlama açısından pek mümkün değilken yeni teknolojilerle mümkün hale gelmiştir.

Müşterinin elde ediliş sürecinden başlanarak, ürün ve hizmetin sunumundan, müşteri devamlılığı ve sadakatinin sağlanmasına ve müşteriyi firma için karlı bir müşteri haline dönüştürmeye kadar olan süreçte teknoloji, donanım ve yazılımlar ve teknolojinin etkilediği yeni yaklaşımlar ön plana çıkmıştır. Bu yeniliklere uyum sağlamak ve müşteri ilişkilerini çağdaş yöntemlerle geliştirerek rekabet avantajı elde etmek ya da var olanı kaybetmemek için firmalar, bir çaba içine girmiştir. Müşterinin her hareketini, firma veya marka ile her ilişkisini kodlamak, bunları dev veri ambarlarına yerleştirmek, bu veri ambarlarından alınan bilgilerden sonuçlara varmak, sonuçta pazarlama maliyetlerini azaltmak veya aynı maliyet ile kârlılığı artırmak amaçlanmaktadır. Bundan dolayı, veri ambarı projelerine ve müşteri ilişkileri yönetimiyle ilgili diğer teknolojik araç ve gereçlere, donanım ve yazılımlara, konuyla ilgili danışmanlık hizmetlerine anlamlı yatırımlar yapılmıştır.

Küresel rekabetle birlikte bilginin ön plana çıkışı, gelecek odaklılık, değişime uyum sağlayabilen yapılar haline gelmek artık firmalar için öncelik taşımaktadır. Başarının temel yapı taşlarından biri de müşteri odaklı bir firma yapısının sağlanabilmesidir. Başka bir değişle, üretim, pazarlama, planlama ve diğer süreçlere müşteriye özgünlük kriterinin hâkim olmasıdır. Firmalar, katma değer yaratarak, yararlılık ve esneklik sağlayacak bir ürün oluşturarak müşterileri kontrol etmek isterken, müşteriler kendi ihtiyaç ve beklentilerini tahmin ve tatmin edecek ve kendi kontrollerinde olacak bir firma yapısı istemektedir. Bu nedenle, globalleşme, ekonomik krizler, genişleyen rekabet alanı ve özellikle İnternet’le bilinçlenen müşteriye karşı Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) teknikleri kullanımı firmalar açısından zorunlu hale gelmiştir. Şirketleri rakiplerinden bir adım öne çıkaracak faktör ise MİY kavramı altında yatmaktadır.

7.1. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Anlaşılması

Günümüzün giderek zorlaşan rekabet ortamında artan müşteri sayıları nedeniyle müşteri ilişkileri yönetimi önemini artırmaktadır. Her geçen gün, daha talepkâr ve daha sadakatsiz hale gelen müşterilerin artan rekabet ortamında değişen davranışları nedeniyle birçok şirketin kabul ettiği ve uygulamaya çalıştığı müşteri ilişkileri yönetimi kavramı, teknolojinin kullanımıyla hayata geçmiştir. İşleyişlerini elektronik ortama taşıyan ve bu sayede bilgi akışını kontrol edip istedikleri an doğru bilgilere ulaşan şirketler bu bilgileri analiz ederek bir adım öne geçmektedirler.

İş dünyasında yanlış ve eksik anlaşılan kavramlardan biri olan müşteri ilişkileri yönetiminin tanımı, çözüm ve ürün sunan firmalardan danışmanlara, kullanıcılardan akademik kariyer sahibi kişilere kadar hemen herkes tarafından sürekli sorgulanmakta ve tartışılmaktadır. Her şirketin müşteri ilişkileri yönetimine bakış açısı farklıdır ve müşteri ilişkileri yönetimi herkese farklı anlamlar çağrıştırmaktadır. Çok yönlü bir kavram olan müşteri ilişkileri yönetimi esasında, bir çözümün ya da bir uygulamanın adı değildir; bir felsefedir. Müşteri ilişkileri yönetimi (MİY) İngilizce, “Customer Relationship Management” kelimelerinin baş harflerinden oluşturulan “CRM” kısaltması ile daha sık kullanılmaktadır.

Müşteri tabanı, bir şirket için en önemli öz varlıktır. MİY bu öz varlık üzerinde en yüksek kazancı sağlamak için kullanılan yöntemlerin tümü olarak tanımlanabilir. Müşterinin en değerli öz varlık haline gelmeye başladığı günümüzde, en büyük değişiklik müşterinin kim olduğu tarifi üzerinde yaşanacaktır. Sektörel ayrımların kaybolmasıyla sektörler arası müşteri potansiyelleri giderek birleşmeye başlayacaktır. Rekabetin bu kadar zorlaştığı ortamlarda, her işletme, satıştan servise kadar, her müşteri ile temas noktasını mükemmelleştirmek ve güçlendirmek zorundadır.

MİY günümüzde “müşterisini” daha iyi tanıyan işletmeler oluşturmaya çalışan bir stratejidir. MİY müşteri merkezli olmayan firmaların aday hatta bazen mutlak sahip olmaları gereken bir strateji olarak ortaya çıkmaktadır. Bu strateji değişime ayak uydurabilecek ve buna “katlanabilecekler” için kaçınılmazdır. E-ticaret ile veri toplamak ve analiz etmek daha kolaylaşmış ve yaygınlaşmıştır. Bu sebeple e-ticaret MİY için hayati önem taşımaktadır.

Sonuç olarak söylenebilecekler şunlardır;

• MİY projesinin başarı açısından başlangıç noktasının şirket yapısına uygunluğu hayati önem taşımaktadır. Örneğin, müşteri bağlılığını yükseltmek için proje yapmaya hazırlanan bir şirketin, öncelikle ürünlerinin kalitesinden emin olması ya da veri ambarı projesine girişecek bir şirketin ERP ve MİY alt yapısını oturtmuş olması çok önemlidir.

• MİY projesinin pazarlama odaklı olması ve rekabetçi bir stratejiyle ilişkilendirilmesi başarı şansını artırmaktadır.

• Hem pazarlama odaklı hem de hizmet odaklı olan projeler arasında, proje kapsamında belirlenen müşteri segmentlerine, yine proje kapsamında belirlenen segmentlerin ihtiyaçlarına cevap vermeyi hedefleyen MİY projeleri daha başarılı olmaktadır.

• MİY sadece teknolojiyle ilgili değil, aynı zamanda strateji, taktikler, süreçler ile de ilgilidir.

• Doğru ürün, doğru müşteriye doğru zaman ve yerde sağlanmalıdır.

MİY uygulamalarının başladığı nokta çok bellidir ama nereye gittikleri konusunda hiçbir somut kriter yoktur. Bu da aslında başka bir mesaj vermektedir. MİY uygulamaları iş hedeflerine şirketleri yaklaştırabildikleri oranda başarılıdırlar. Ama, her şeyden önce şirketin o hedefleri doğru belirlemesi gereklidir ve daha da önemlisi insansız teknolojinin hiçbir zaman yeterli faydayı sağlayamayacağına şirketin inanması gerekmektedir.

Günümüzde Müşteri İlişkileri Yönetimi işletme stratejilerinin en önemli bölümü olarak görülmektedir. Bilgi teknolojileri ise bu alanda, müşteri veri tabanları, veri ambarları ve İnternet teknolojileri ile firmaların pazar bölümlendirmeleri açısından önemli bir destek sağlamaktadır. MİY uygulamaları operasyonel konuları kapsamakla birlikte karar destek mekanizmalarını destekleyecek veri analizi ve raporlamaları yapılmasını sağlayacak analitik yapıları da içermek zorundadır. Bu çalışmalar sonucunda işletme müşterisini tanımak, satın alma alışkanlıkları ve eğilimlerini anlamak, çapraz satış imkanlarını sağlamak için müşterileriyle ilgili bilgileri günümüzde elektronik veriler olarak toplamalı ve bir veri ambarı oluşturmalıdır. İşletme kendi müşterilerini tanımak ve müşteri sağlamak üzere teknolojileri kullanarak bu toplanan verileri anlamlı hale getirip sonuç çıkarması gerekir.

MİY sadece teknolojik bir altyapı yatırımı değildir. MİY, firma kültürünün değişmesini, ürün odaklı bir satış anlayışından müşteri odaklı servis ve kalite kavramına geçişi ifade etmektedir. Böylesine bir kültür değişimi de sadece teknoloji kısmı göz önüne alınarak gerçekleştirilememektedir. Bu değişim firmanın genelinde harekete geçirilebildiği oranda MİY projesi başarılı olacaktır.

Bölüm Özeti

MİY ile ürün-üretim merkezli yaklaşım nihayetlenmiştir. MİY, müşteri merkezli bir stratejidir. Zaman zaman “müşteri odaklı” olarak da ifade edilse de günümüzde müşteri merkezli tanımı ağırlık kazanmıştır. Müşteri merkezli olmak müşteri odaklı olmaktan daha ileri ve nihai aşamadır. Böylece 1970’li yıllarda başlayan “müşteri” eksenli yaklaşım günümüzde bir zorunluluk olarak müşteri merkezli bir yaklaşım olarak MİY stratejisiyle uygulanmaktadır. Hatta MİY ile şirketlerin sadece müşteri merkezli satış ve pazarlama anlayışları değil, iç organizasyonları da değişmektedir. Böyle bir çevrenin varlığı günümüz rekabet koşullarında MİY uygulayan firmalar için olumsuz rekabet koşullarıyla başa çıkmak demektir.

8. OPERASYONEL, ANALİTİK VE İŞBİRLİKÇİ MİY

Giriş

MİY mimarisi üç unsur ile tanımlanmaktadır. MİY çalışmalarının operasyonel MİY, analitik MİY ve işbirlikçi MİY penceresinden izlenmesi önerilmektedir. Bu pencere şirketlere daha geniş bir bakış açısı vermekte faydalı olacaktır. Şirketin kendi operasyonel işleyişini görmesine yardım edecek olan kısım müşteriyi düşünerek süreçlere şekil vermeye yardımcı olurken, stratejik kısım uzun dönemli planların yapılmasını sağlayarak müşteri ilişkileri yönetimine uzun vadede bir stratejik yapı ve uygulanma imkanı kazandıracaktır. Stratejik kısmın yöneticiler tarafından iyi anlaşılması ve yapılandırılması gerekmektedir. İşbirlikçi kısım ise müşteriyle birebir etkileşimi öngörerek müşteri anlamayı kolaylaştıracaktır. Bu üç MİY penceresi strateji süreç ve bilgi teknolojileri boyutlarına geniş bir yelpaze açmaktadırlar.

Operasyonel MİY

İşletmenin operasyonel işleyişini içermektedir. Telefon, faks, e-posta, İnternet (Web), ve mobil cihazları içeren çok çeşitli araçlarla müşteri ve tedarikçilerle devam eden ilişkileri desteklemektedir. Bu araçlarla müşteri bilgilerinin elde edilebildiği her türlü noktadan alınabilen veri sağlanmaktadır. Pazarlama ve satış faaliyetleri ile başlayan süreçte, siparişlerin alınması ve yerine getirilmesi, satış sonrası destek hizmeti yer almaktadır. Sipariş yönetimi, tedarik zinciri yönetimi, satış otomasyonu, pazarlama otomasyonu, sahada servis ve mobil satış MİY’nin operasyonel kısmında yer almaktadır. Bu kapsamdaki uygulamalar müşteri ilişkilerinin yürütülmesine yönelik pazarlama, satış, hizmet gibi süreçlere otomasyon getirmeyi amaçlamaktadır ve. MİY’nin insan ve süreç bileşenini kapsamaktadır.

Analitik MİY

İşletme performans yönetimi ve veri ambarı uygulamalarıyla ilgilidir. MİY’nin analitik kısmı operasyonel kısım ve temas noktalarında oluşan tüm verilerin veri ambarında üzerinde derlenmesi, sabitlenmesi ve analiz edilmesinden oluşmaktadır. Analizler yaparak daha iyi planlama ve yönetim sağlamaktadır. Şirketin uzun dönemli MİY stratejisinin oluşturulmasını hedeflemektedir. MİY’nin insan ve süreç bileşenini kapsamaktadır.

İşbirlikçi MİY

Müşteri temas noktaları yönetimi ile ilgilidir. Müşteri, tedarikçi ve iş ortakları arasında işbirliğini gerçekleştirerek şirketin müşterilere daha hızlı tepki vermesini, müşteriye özel servislerin daha da detaylandırmasını ve tedarik zincirinde verimliliği arttırmasına olanak sağlamaktadır.

8.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Modeli ve Aşamaları

MİY çalışmaları bileşen ve mimarisiyle birlikte bir bütün içersinde yürütülmelidir. MİY bileşenleri bir yapının temel unsurları olarak algılanırsa MİY mimarisi temel yardımıyla gerçekleştirilen işlevler olarak görülebilmektedir. Ancak bu iki unsurunun MİY uygulama modeliyle de bütünleştirilmesi gerekmektedir. Ancak, bu şekilde MİY çalışmaları tam olarak yaratılmakta ve uygulanmaktadır.

Değişim için çok kısa veya çok uzun zamanlamalar planlanmamalıdır. Değişimin tüm işletme tarafından benimsenmesi sağlanmalıdır. Süreç durağan olmamalı sürekli iyileştirilmelidir.

1) Hazırlık aşaması: MİY çalışmasının en önemli aşamasını oluşturmaktadır. Başarı ve başarısızlığı büyük ölçüde belirleyen en temel aşamadır.

2) Planlama aşaması: Planlama aşaması doğru iş stratejilerinin belirleneceği bölümdür. Yapılan firma dışı unsurlar (pazar, müşteri, rakipler…), firma içi unsurlar (iş yapış biçimi, ürünler…) incelenir ve iş stratejilerine ulaşılır.

3) Tasarım aşaması: Bir önceki aşamada şirketin faaliyeti, iş stratejileri gözden geçirilirken, bu aşamada hedefler, iş stratejileri az çok belirlenmiştir, ve gerekli organizasyonel değişiklikler, en acil olarak değişmesi gereken süreçler saptanmıştır.

4) Uygulama aşaması: Bu aşamada tasarlanan sistem hayata geçirilecektir. Mevcut sistem ile tasarlanan sistemin farkları çıkartılıp yeni sisteme hangi süreç içerisinde geçilebileceğinin analiz edilmesi yapılacaktır.

“Farklı insanlara farklı ürünler” anlayışını benimseyen Müşteri İlişkileri Yönetiminde kime, hangi ürünün, hangi fiyattan ve ne şekilde, hangi kanalların kullanılarak sağlandığı çok önemlidir. Müşteriyi anlamak ve tanımak onun satın alım şeklini tanımakla başlamaktadır.

Müşterilerin birey olarak tanımlanması:

Burada müşterinin birey olarak tanımlanmasından söz edilmektedir. Bu bir müşteri numarası yada anahtar özlük bilgileri olabilir. Bireyler tanımlanmalı ve o müşteri ile ilişkili tüm işlemler, bilgiler ve değişiklikler aynı satırda, müşterinin kod numarasına kayıt edilmelidir.

Müşteri, demografik ve davranış (satın alma) olarak iki boyutta tanımlanabilmektedir. Bundan sonra ise müşteriler değerli, potansiyel ve zarar ettiren müşteriler olarak ayrıştırılmaktadır. Müşterileri ayrıştırılmasında yol gösteren kriterler, müşterinin en son ne zaman, ne sıklıkta ve ne miktarda satın aldığı bilgileridir.

MİY’nin operasyonel kısmını oluşturan müşteri ile ilişki telefon, faks, İnternet, kiosk ile sağlanmaktadır. Böylece, müşteri etkileşimi gerçekleştirilmektedir.

MİY’nin çözümsel olarak tanımlanması:

Müşterilerin değerlerine ve ihtiyaçlarına göre farklılıklarının belirlenmesi esastır. Müşterileri tanımak, yani hangi kanalları kullandıklarını ve karlılık oranlarını belirlemek, analitik bir MİY yaklaşımı ile mümkün olabilmektedir.

Müşterilerden elde edilen veriler veri tabanlarında toplanmaktadır. MİY’nin analitik kısmında elde edilen bu verilerin veri ambarında depolanması ve analiz edilmesi kritik noktayı oluşturmaktadır.

Sunulan ürün ve servislerin müşteriye uyarlanması:

Bu konu daha çok pazarlamayı ilgilendirmektedir. Analitik sonuçlara göre  ürünlerin müşteriye uyarlanması gerekir. Bu aşamada maliyetler, rekabet ve ürünün yaşam döngüsü gibi konuların verilecek kararlar üzerinde etkili olduğu da unutulmamalıdır.

Müşterilerle ilgili bilgilerin veri madenciliği ile analiz edilip anlamlı müşteri kategorilerinin oluşturulması ve bu kategorilere özel teklifler geliştirilmesi bu aşamanın önemli bir parçasıdır. Müşteri ihtiyaçlarına yönelik özel tekliflerin geliştirilmesiyle hem değerli müşteriler korunmakta, hem de potansiyel müşteriler değerli hale getirilmektedir.

Etkin yöntemlerle iletişime geçilmesi:

Bu noktada yine teknoloji önemli bir rol almaktadır. Hayata geçirilmesi düşünülen uygulamaları destekleyecek teknolojilerin olması gerekmektedir. Örneğin; müşteriyle önce telefonla iletişim kurulması halinde, müşteri on dakika sonra şubeye gittiğinde şubenin bu telefondan haberi olması gerekir. Bu noktada teknoloji, bu uygulamaların vazgeçilmez bir öğesi durumundadır.

Müşteri geri dönüşlerinin toplanması ve ikinci aşamaya göre ayarlanması:

Müşteri ile iletişime geçildikten sonra geri dönüşlerin toplanması ve analiz edilerek tekrar değerlendirilmesi gerekmektedir.

Veri madenciliğiyle oluşturulan müşteri kategorilerine özel teklifler geliştirerek gerçekleştirilen kampanyalar müşteriye sunulmakta ve müşterilerin bu kampanyalar cevabı yine veri ambarında müşteri bilgileri arasında yer almaktadır. Böylece şirketler, müşterilerine yakın olmakta ve onların nabzını tutabilmektedir.

Sonuç olarak, bütün bu izlenen yollar sonucunda elde edilen verilerin müşteri tarafına olumlu etki etmesi gerekmektedir. İşte bu aşamada şirket yönetimlerinin MİY işleyişini, akışlarını ve yatırımlarını iyi değerlendirmeleri gerekiyor. Kurumsal strateji oluşturmada ‘müşteriden’ başlayarak yaklaşmak ve bulunan yanıtlar çerçevesinde geri doğru çalışarak en uygun iş yapma modelini oluşturmak bugünün yüksek rekabet dünyasında en geçerli olan stratejik yaklaşımdır.

8.2. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci

Bir MİY modeli uygulanmaya başlandığında ve MİY unsurlarıyla yönetilmeye başlandığı zaman, ifade edilen dört unsuru da kapsamak zorundadır. Bu dört unsurlardan bir tanesi eksikse, diğer üçünün iyi olması çok fazla anlam ifade etmemektedir.

Şirketlere bu faktörlerden hangisiyle yola çıkarsınız diye sorulduğunda, Türkiye’de karlılık modeline yatırım ön plana çıkmaktadır. Türk şirketleri müşterilerle konuşmayı önemsememekte ve kurumsallaşmaya yeterli önemi vermemektedirler. Amerika’daki şirketler baz alındığında ise sonuç değişmektedir. Amerika’daki tüm şirketler müşteri ve haberleşme kanallarını artırma peşinde olduklarından dolayı yatırımların önemli bir kısmı etkileşim tarafına yapılmaktadır.

Sağlıklı bir modelin oluşturulması aşağıda belirtilen unsurlara eşit önem verilmesiyle başka bir değişle dağılımlarının eşit çıkmasıyla olacaktır.

Bilgi: Müşteri konusundaki bilginin olabildiği kadar yoğun kullanılması gerekmektedir. Bir müşterinin karar kriterleri, coğrafyası ve koordinatları bilinmiyorsa, o şirketin müşterisi değildir.

Metodoloji: Metot uygulamak bir anlamda kurumsallaşmaya yeterli önemi vermektir.

Karlılık: Kurulacak modelin içinde mutlaka bir karlılık faktörünün olması gerekmektedir.

Etkileşim: MİY’deki en önemli unsurdur. Çünkü artık şirketin müşterileriyle arasında oluşan kanalların sayısı çok fazladır. Bu nedenle, şirket etkileşimi çok dikkatli kullanmak zorundadır.

Müşteri İlişkileri Yönetimi için en uygun teknolojinin seçimi ve uygulamaya geçirilmesi yeterli değildir. İşletmenin ve personelinin bu değişime hazır olması gerekmektedir. İşletmeler değişim kültürüne yeterince alışık değildirler ve bu konuda da direnç gösterirler. (Ergunda, 2002) Bu nedenle, işletmelerin MİY uygulamalarını hayata geçirebilmeleri için bir takım aşamaları gerçekleştirmeleri gerekmektedir.

İlişki Bazlı Pazarlama Stratejisi

İlişki bazlı pazarlama stratejisinin oluşturulması sürecin ilk aşamasıdır. MİY uygulamalarında insanlara göre teknolojinin adapte olması daha doğru bir stratejidir.

MİY’in amacı ilişki yönetimidir. Bu sebeple müşteri ile ilişkileri maksimize edebilecek bir kurumsal strateji oluşturmak ilk adımdır.Takım kurulduktan sonra farklılık analizinin yapılması gerekir. İşletme nerededir? Nerede olmalıdır? Neler yapılmalıdır? Sorularının cevapları aranmalıdır. Farklılık analizinde amaç mevcut iş tasarımının müşteri etkileşimini maksimize edebilecek iş tasarımıyla arasındaki farkları ortaya çıkarmaktır ve MİY takımından daha geniş bir grupla başlamak çok daha faydalı olacaktır. Farklılık analizinde aşağıdaki aşamaları ele almak gereklidir:

A) Süreçler: İşletmenin mevcut iş süreçleri dışarıdan içeriye doğru tasarlanıp tasarlanmadığının bilinmesi gereklidir. “Müşterinin ihtiyaçlarını öğrenmeye ve ilişki geliştirmeye süreçler uygun mudur?” sorusunun cevabı aranmalıdır.

B) Bilgi Stratejisi: Müşterilerden elde edilen bilgilerin (tüm bilgilerin) gerektiği gibi rekabette öne geçirecek şekilde kullanılıp kullanılamadığının bilinmesi gerekir. İşletmenin her departmanında farklı bilgiler olabilir. “Bir müşteri ile oluşan kümülatif deneyim sürecinde elde edilen bilgileri rekabet silahı olarak kullanabiliyor muyuz?” sorusu sorulmalıdır.

C) Müşteri İlişkileri: İşletmenin müşterileriyle uzun dönemli ve kalıcı ilişkiler kurabilmesi için gerekli bilgi, aktivite ve süreçleri kapsamaktadır. Bu ilişkilere kurum çalışanlarının hazır olması gereklidir.

D) Kurum Kültürü: MİY uygulamasının başarı kazanabilmesi için çalışanların müşteri merkezli davranışa sahip olması ve değişimlere açık olması gereklidir.

E) Ürün ve Hizmetler: MİY, müşteriler ile sürekli öğrenen ilişkiler kurmak ve bu ilişkiler çerçevesinde müşteriler için “kişiye özel üretim” (mass customization) yapmaktır. Üretilen mal ve hizmetler bir takım bileşenlerine ayrılmalıdır. Temel ürün veya hizmet üzerine eklenecek başka ürünler, hizmetler ile sağlanabilir. Müşterilerden toplanan bilgilerle farklı modüller oluşturulabilir. Bu modüller farklı kombinasyonlarda bir araya getirilerek bir çok değişik ürün elde edilebilir.

F) Dış Odaklılık: Dış odaklılıkla anlatılmak istenen rakiplerin konuyla ilgili durumudur.

G) Teknoloji: Teknoloji seçilirken ve uygulanırken tamamen müşteriler göze alınmalıdır.

İşlevsel Rollerin Yeniden Tasarlanması

MİY uygulamasına başlanıldığı zaman yapılan işlerde köklü bir takım değişimler olur. Bu değişimleri çalışanların çoğu istemezler. Alışık oldukları bir işleyiş vardır ve bu değişmektedir. Hatta değişimi istemeyenlerin sayısı isteyenlerden fazla olacaktır. Bu sebeple başlarken MİY takımına her kademeden çalışan alınmıştır. Bu değişimler sinerji ile gerçekleştirilmelidir.

İş Süreçlerinin Yeniden Tasarlanması

MİY uygulamasına geçmek bütünüyle bir değişim mühendisliği çalışmasıdır. Burada yapılacak en büyük yanlış MİY için gerekli olan teknolojiye göre iş süreçlerini tasarlamaktır, yani yazılım destekli süreç tasarlanmasıdır. Süreçler stratejinin uygulanması gerektiği şekilde tasarlanmalı, yeniden tasarlanan süreçlere göre yazılım belirlenmelidir.

Müşteri ilişkileri yönetimi stratejisi köklerini işletme organizasyonunun kendisinden alan müşteri merkezli bir stratejidir. Bu nedenle, MİY altyapısı tüm işletmece bir takım olarak kavranmalı ve altyapının oluşumu için herkesin katılımı sağlanmalıdır. MİY projesini uygulayan bir işletme için en uygun örgütsel dizayn fonksiyonel hiyerarşi olarak gösterilmektedir. İçsel şekilde odaklanmış bir şirket müşteri bilgileri yakından takip edebilmek için her türlü yöntemi deneme yoluna gidecek ve müşterisi hakkında geniş bir bilgi yelpazesi oluşturmaya çalışacaktır. Şirket bu bilgi toplama sürecine müşterinin kendisini dahil ederken, aynı zamanda çalışanlarını karar yapım konusunda destekleyip değişime dirençlerini azaltarak bu sürece onları da dahil edecektir.

Müşteri İlişkileri Yönetimi için en kritik konu stratejinin belirlenmesidir. MİY bir strateji temeli üstünde gelişmektedir. Misyon, vizyon ve bunlara bağlı olarak oluşturulan strateji kurumsal rotayla birlikte MİY profili ve stratejisini belirlemektedir. Bir anlamda şirketin kurumsal rotası MİY vizyonunu belirlemektedir. MİY vizyonu MİY profiline yön verirken, MİY profili de MİY stratejisini çizmektedir. Yöneticiler, öncelikle MİY’nin şirketin tüm stratejisi içindeki rolünü belirlemelidirler.

Bölüm Özeti

Şirketin kendi operasyonel işleyişini görmesine yardım edecek olan kısım müşteriyi düşünerek süreçlere şekil vermeye yardımcı olurken, stratejik kısım uzun dönemli planların yapılmasını sağlayarak müşteri ilişkileri yönetimine uzun vadede bir stratejik yapı ve uygulanma imkanı kazandıracaktır. Stratejik kısmın yöneticiler tarafından iyi anlaşılması ve yapılandırılması gerekmektedir. İşbirlikçi kısım ise müşteriyle birebir etkileşimi öngörerek müşteri anlamayı kolaylaştıracaktır. Bu üç MİY penceresi strateji süreç ve bilgi teknolojileri boyutlarına geniş bir yelpaze açmaktadırlar.

9. SİSTEM GELİŞTİRMEK

Giriş

Kurumsal bilgi sistemi döngüsü, işletmenin, bir değişim sürecini başlatacak iç veya dış çevreden gelen baskıları hissetmesiyle başlamaktadır. Değişimi gerektiren durumları gören, bu konuda çeşitli fikirler edinen işletme yönetimi, bu değişim sürecinin stratejik düzeyde bir değişim, çoğu durumda bir dönüşüm olduğuna karar verdiği andan itibaren bir değişim döngüsü oluşmuş demektir. İşletme yönetimi bu değişimi yönetebilecek stratejik özellikleri biraraya getirmek durumunda kalacaktır.

İşletmelerdeki değişimi destekleyen, varolan bilişim sistemlerine entegre olabilecek, işletmenin pazar içindeki rekabet avantajını artırarak, sürekliliğine katkıda bulunacak sistem kurumsal bilgi sistemidir. İşletme yönetiminin operasyonel düzeyden stratejik düzeye kadar birçok işletme sürecine kurumsal bilgi sistemini entegre edecek bir bakış açısı geliştirmesi gerekmektedir.

Bu bölümde, işletmeler açısından önemli olan kurumsal bilgi sisteminin, işletme yönetiminin de stratejik bakış açısıyla değişimi nasıl desteklediği ve zamanla kendisini de nasıl değiştirdiği ve geliştirdiği ele alınmaktadır. İşletmelerin sadece yazılım elde etmelerini değil aynı zamanda bir değişim sürecinin parçası olarak bilişim sistemi altyapısını geliştirmeleri bu yaklaşımlarla desteklenmektedir. Entegrasyon süreci ile ilgili çeşitli özellikler de bu bölümde bulunmaktadır.

9.1. Yeni Bir Sistem

İşletmelerin kurumsal bilgi sistemine sahip olmaları ve kullanmaları için birçok farklı nedenden bahsedebilmek mümkündür. Bu nedenlerden birinci bölümde yüzeysel olarak bahsedilmiş olmasına rağmen, bu bölümde kurumsal bilgi sistemine geçiş kararını verecek bir işletmenin temelde hangi nedenlere dayanarak bu kararı verdikleri incelenecektir.

Kurumsal bilgi sistemine geçiş kararı veren işletmelerin üzerinde durdukları nedenleri temel olarak dört kategoride toplamak mümkündür:

• Teknolojik nedenler

• İş süreçleri ile ilgili nedenler

• Stratejik nedenler, ve

• Rekabet ile ilgili nedenler.

İşletmenin kurumsal bilgi sistemine geçişini etkileyen temel nedenin arkasında üç faktör vardır. Bu faktörlerden birincisi olan kritik analiz, kurumsal bilgi sistemi entegrasyonu sırasında ihtiyaç duyulan birçok önemli özelliği tanımlamak için kullanılmaktadır. İkinci faktör, kurumsal bilgi sistemi tasarımını kolaylaştıracak ve tasarım özellikleri sunacak bir yapının var olmasıdır. Üçüncüsü ise, işletmenin seçim özellikleri tamamiyle belirlenmiş olsa da, seçimin temelinde yatan faktörlerin uygulanma başarısının görülebilmesidir. Farklı ölçüm yaklaşımları, başarıyı belirleyecek bir temeli sağlayabilmektedir.

Teknolojik Nedenler

İşletmeler için bir kurumsal bilgi sistemi geçişini etkileyecek birçok teknolojik neden bulunmaktadır. Yapılan bir araştırma sonucunda ortaya çıkan özellikler incelemeye değer görülmektedir.

Dökümantasyonu zayıf, yazan mühendislerin emekliye ayrıldığı, çoğu bilginin işletmenin ihtiyacına hizmet edemediği sistemler yazılım desteği veren şirketler tarafından revize edilmek durumunda kalmıştır. Kurumsal bilgi sistemi paketlerinin son sürümlerinin müşteri işletmelere entegre edilmesi sonucu, birçok işletme bu problemi yaşamadan atlatabilmiştir. Kurumsal bilgi sistemi paketlerinin seçilmesi konusunda varolan bilgisayar sistemlerinin problemleri olduğuna inanan yöneticiler kurumsal bilgi sistemine geçiş kararlarında önemli bir rol oynamaktadır. 2000 yılı problemi, sadece 2000 yılına geçişte ortaya çıkan problemleri tanımlamamaktadır. Yazılım üzerindeki zamandan, Internet üzerinden saldıralara kadar birçok özelliğin, bilgi sistemini çalıştıracak temel faktörleri içermesini anlatmaktadır.

Farklı sistemlerin birlikte kullanılması: İşletmenin değişik departmanlarında değişik bilişim sistemlerinin destek sağlıyor olması, standart yazılım ve donanımdan uzaklaşılması da önemli nedenlerden birisi olarak görülmektedir. Kurumsal bilgi sistemi, işletme içinde standart, her departmanda çok benzer özelliklerdeki parçalarıyla işletmeye değer katmaktadır. Ayrıca kurumsal bilgi sisteminin kullandığı istemci/sunucu mimarisi de eski teknolojileri geride bırakmaktadır.

Varolan sistemlerin düşük kaliteli olması: Bazı işletmelerin kurumsal bilgi sistemini tercih etmelerindeki neden, sahip oldukları sistemlerin yerine entegre edilmiş bir kurumsal bilgi sistemi paketinin iyileşme ve gelişme için tek fırsat olarak görülmesi anlamına gelmektedir. Varolan bilişim sistemleri sık olarak arızalanıyor veya yakında arızalar olacağına dair sinyaller veriyorsa, işletme seçenekleri araştırmaya başlamaktadır.

Entegre edilmemiş iş süreçleri veya sistemleri: İşletmenin iş süreçlerinin kendi bilgi sistemi içindeki konumu önemlidir. İş süreçlerinin tamamına yakınının bilgi sistemi üzerinde çalışabilir olması entegrasyonu da yanında getirmektedir. İşletmeler, iş süreçlerinin veya diğer değişik iş sistemlerinin hemen hepsinin kullandıkları bilgi sistemine entegre olarak çalışmasını istemektedir. Kurumsal bilgi sistemi bu entegrasyonu sağladığı gibi, gelecekte geliştirilebilir olan iş süreçlerine de destek verebilmektedir.

Başarı entegrasyonunun zorluğu: İşletmenin farklı departmanlarında yaratılmış olan başarılı bir süreç, diğer departmanlarla paylaşılmak istendiğinde, bilgi sisteminin buna izin vermediği durumlar işletmeler açısından problem olarak görülmektedir. Farklı bölümlerin diğer farklı bölümlerle ortak çalışabilir olma özelliklerinin bilgi sistemi tarafından destekleniyor olması gerekmektedir. Kurumsal bilgi sisteminin bu özelliği işletmeler tarafından tercih edilmesini sağlamaktadır.

Modası geçmiş sistemler ve büyümenin desteklenmemesi: İşletmelerin kullandıkları sistemlerin yeni sistemlerle değiştirilme zorunluluğu, işletme amaçlarına artık uymayan bilişim sistemlerini içeren işletmeler için geçerlidir. Kurumsal bilgi sistemi modası geçmiş ve artık işletmenin büyümesine ayak uyduramayan sistemlerin yerini alabilecek özellikler sunmaktadır.

Ölçeklenebilir olmasının yanısıra, teknolojik nedenler, genelde, başarıların entegrasyonu mümkün veya değil, sistemler büyümeyi destekliyor veya desteklemiyor gibi “evet-hayır” metodu ile ölçülebilmektedir. Teknolojik nedenler, teknik olarak yardım alınabildiği sürece, sistemlerin daha iyileri ile değiştirmeleri gerektiği konusunda güçlü nedenler olmaktadır.

İş Süreçleri ile İlgili Nedenler İşletmeler, kurumsal bilgi sistemi geçişinde iş süreçleri ile ilgili birçok faktör etkili olmaktadır. Örnek olarak, bir işletme çalışma stoklarında %40’lık bir azalma hedefliyorsa, bir kurumsal bilgi sistemi geçmek için potansiyel bir neden ortaya çıkmış görünmektedir. İş süreçleri ile ilgili nedenler, daha çok işletmenin etkinliğini artırabilmek veya maliyetleri azaltabilmek için ortaya çıkan nedenlerden oluşmaktadır.

Personelin azaltılması ve BT maliyetlerinin azaltılması: kurumsal bilgi sisteminin adaptasyonu sonucunda özellikle bilişim sistemleri ve muhasebe departmanlarındaki personel sayısında bir azalma görülmektedir.

Etkinlik iyileştirmeleri: Etkinlikle ilişkili çalışmaların özelliklerinden dolayı, işletmelerin bu konuda fayda yarattığını düşündüğü kurumsal bilgi sistemi ile ilgili entegrasyon çalışmaları yapmaları normal karşılanmaktadır. Kurumsal bilgi sistemi üreticileri de etkinlik çalışmalarını destekleyecek paketler üzerinde daha fazla çalışmaktadır.

Finansal döngü: Kararların kaliteli olması, bilginin zamanında elde edilmesi ile mümkün olmaktadır. Bu konudaki en iyi ölçüt finansal döngüyü tamamlayacak olan zamandır. Finansal döngü süresini hızlandıracak bilgi akışı kurumsal bilgi sisteminin seçiminde önemli bir rol üstlenmektedir.

Teknolojik nedenlerden farklı olarak, iş süreçleri ile ilgili nedenler, kurumsal bilgi sisteminin maliyet azaltıcı bir etkisinin olup olmadığı ile yakından ilgili ölçüm amaçları belirleyebilmektedir. Ölçümlerin kabul edilebilirlikleri, teknolojinin yeterli düzeyde kullanılması ve değişim mühendisliği özelliklerinin sağlanması ile yakından ilgilidir. Kurumsal bilgi sistemi teknolojisi değişim mühendisliğini etkili bir şekilde kullanabiliyorsa, işletmenin diğer işletmelerin deneyimlerinden faydalanması, kendi beklentilerinin gerçekleşmesi yönünde bir avantaj kazandıracaktır.

Ayrıca işletmelerin geçiş kararlarında benchmarking uygulamalarının kullanıldığı görülmektedir. İşletmenin stratejilerinin, sistem ve örgüt yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka işletmelerdeki uygulamalarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve işletmeye uyarlanması kurumsal bilgi sistemi geçiş çalışmaları için önemlidir.

Stratejik Nedenler

KKP sistemleri, diğer bilişim sistemlerinin desteklemediği, farklı stratejilerin entegre edilebilmesi özelliğini taşımaktadır. Bu stratejiler, etkinliği, belirli iş süreci iyileştirmelerinin daha da ilerisine taşıyacaktır. Stratejik nedenler, müşteri ilişkilerinden toplam kalite yönetimine kadar çok geniş bir yelpazede gelişme kaydedebilecek konuları içermektedir.

Kurumsal bilgi sisteminin entegrasyonu sırasında özellikle yol gösterici niteliğinden dolayı, stratejik nedenler, bilgi altyapısını desteklemekte ve e-İş için çeşitli avantajları da beraberinde getirmektedir.

Rekabet ile İlgili Nedenler

Teknolojik ve stratejik nedenler kadar önemli olan, işletmeyi kurumsal bilgi sistemine daha fazla yaklaştıran bir diğer neden rekabet olmaktadır. Aynı pazar içinde bulunan rakip işletmelerden birisinin kurumsal bilgi sistemine sahip olduğunu, diğerinin ise henüz geçiş işlemine karar veremediği düşünüldüğünde, KKP entegrasyonunu başarılı bir şekilde kullanan işletmenin diğer işletmeye göre daha avantajlı olduğu söylenebilecektir. İşletmelerin kendi pazarlarındaki rekabet avantajlarını devam ettirmelerindeki en önemli yardımcılardan birisi olan kurumsal bilgi sistemi, rakip işletmeler tarafından birbirlerini senkronize edecek şekilde seçilmekte ve uygulanmaktadır.

Kurumsal bilgi sisteminin özelliği her işletme için kendini farklı şekillerde ortaya çıkarabilir. Dolayısı ile rakip işletmelerin -aynı özelliklere sahip kurumsal bilgi sistemi sahibi olsalar bileaynı rekabet özellikleri, yerini daha rekabetçi yapılara bırakacaktır.

Rekabetçi nedene dayalı bir kurumsal bilgi sistemine geçiş kararı için iki yaklaşım söz konusu olabilir. Birinci yaklaşımda, işletme var olan rekabet şartlarına uyacak şekilde kendisini yenilemektedir. İkinci yaklaşım ise, işletmenin rekabetin neden önemli olması gerektiği ve bu rekabetin kendi açısından faydalarını ortaya çıkarması, dolayısı ile rekabeti yönetebilir olmasını ifade etmektedir.

Kurumsal bilgi sistemine geçiş kararı vermeye çalışan bir işletme, ölçülebilir amaçlar doğrultusunda bu seçimini görmeye çalışacaktır. Amaçlar ve toplam kurumsal bilgi sistemi faydası ölçülebilir nitelikte olmasının yanısıra, görünür ve görünmez amaçları içermektedir. Üst yönetimin kurumsal bilgi sistemi uygulamalarını değerlendirirken daha çok tercih ettiği görünür amaçlar olmaktadır. Sayısal olarak ölçülmesi, işletmenin diğer projelerinin yatırımları gibi değerlendirilebilmesini ve benzer kriterlerin kullanılabilmesini sağlamaktadır. Ancak, işletme, kurumsal bilgi sistemi yatırımlarını değerlendirirken, müşteri memnuniyeti, defterleri kapatma süresindeki azalma, yönetime daha hızlı raporlar üretmek, müşteri taleplerine daha hızlı cevap vermek gibi direkt para birimi ile ölçülemeyecek kriterleri de değerlendiriyor olabilmelidir.

Birçok işletme fayda-maliyet analizi sonrasında kurumsal bilgi sistemi kararı almaktadır. Bu analiz, bir karar verme yaklaşımından çok, kararın açıklanması yaklaşımı olarak da görülebilecek bir analiz olarak ortaya çıkmaktadır. İşletmenin içinden veya dışından kurumsal bilgi sistemi kararı verecek olanların, bu analizler sonucunda bir şey elde edilemeyeceğini söylemelerine ve kurumsal bilgi sisteminin bir geri dönüşü, bir kazancı olmayacağını anlatan yazılar olmasına rağmen, yukarıda değinildiği gibi asıl kazancın görünmeyen kısımda gerçekleştiğini belirtmek gerekmektedir.

Kurumsal bilgi sisteminin kazancının bu denli görünmez olmasının nedeni bir kaç önemli konunun aydınlığa kavuşturulmasıyla netlik kazanacaktır. Kurumsal bilgi sistemi değerlendirmeleri sırasında kullanılan verilerin kalitesi önemli bir konudur. Veri, kalitesinin ölçülmesi güç olan bir kurumsal bilgi sistemi unsurudur. Dolayısı ile veri kalitesinin kurumsal bilgi sistemi kazancını direkt olmayan bir şekilde etkilediği söylenebilir. Kurumsal bilgi sistemi uygulama başarısının ölçümünün hangi metodlara dayalı olarak yapıldığı, hangi özelliklerin ölçüldüğü de ikinci önemli konu olarak görülmektedir. Üçüncü konu ise, kesin bir yaklaşıma ihtiyaç duyan örgüt kültürü olmaktadır. Üst yönetimin rolü ise dördüncü önemli konu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu konuların direkt etkilerinin kurumsal bilgi sistemi kazancına yansımadığı, daha uzun dönemli ve daha derin etkilerinin olduğu görülmektedir.

9.2. Sistem Geliştirme Yaklaşımları

Kurumsal bilgi sistemlerinin geliştirilmesi konusunda literatürde çok sayıda çalışma vardır. Her bir çalışma, farklı özellikleri biraraya getirerek, işletmelere kendi kurumsal bilgi sistemini yaratma konusunda bilgi sunmaya çalışmaktadır.

Kurumsal bilgi sistemlerinin yüksek performansla çalışmasını konu alan çalışmalar olduğu gibi, e-İş özelliklerini kurumsal bilgi sistemleri ile bütünleştirerek etkin sistemler yaratma çabalarını konu alan çalışmalar da vardır. Belirli bir kurumsal bilgi sistemi üreticisinin, işletmenin kendi geliştirdiği sistem ile karşılaştırılmasını konu alan çalışmalar, üreticilerin de işletmeler kadar etkin sistemler oluşturabileceğini göstermektedir.

Sistem geliştirme sürecini ele alan çalışmaların yanısıra, gelişen teknoloji özelliklerini ileri düzeylerde sistem geliştirme sürecinin içine dahil eden çalışmalar da yapılmaktadır.

Kurumsal bilgi sistemleri belirli uygulama geliştiriciler tarafından ortaya çıkarılıp işletmelerin kullanımına sunulmaktadır. Birçok kurumsal bilgi sistemi üreticisi sürekli olarak çeşitli sektörlerdeki çeşitli büyüklükteki ve özellikteki işletme ile iletişim halinde olarak kurumsal bilgi sistemlerini geliştirmektedir. Geçiş kararı alan bir işletmenin bu hazır sistemlerden birini seçmesi bazı durumlarda yeterli olmayabilir. İşletme, kendi öz yeteneklerini daha fazla ortaya çıkaracak bir alternatifi de düşünmek ve değerlendirmek durumundadır.

İşletme, kendi bünyesinde bir sistem geliştirmek durumunda kaldığında, sistemden elde edeceği faydayı maksimum yapacak ve rakipleriyle arasında stratejik fark yaratacak bir tasarım faaliyeti başlatmak durumunda kalacaktır. Kurumsal bilgi sistemlerinin, işletmelerin kendileri tarafından tasarımını planlı bir şekilde yapabilecekleri bir sistem olduğu görülmektedir.

Tasarım çalışmaları için en önemli kararlar, bu tasarım içinde kullanılacak olan ortak standartların, özelliklerin ve süreçlerin seçimi ile ilgili kararlardır. Kurumsal bilgi sistemlerinin tasarımı, işletmenin stratejik planına uygun bir şekilde olmalıdır. İşletmenin ortaya çıkardığı plan, örgütsel değişimi de içerecek bir bakış açısı ile hazırlanmakta ve işletmenin rekabet avantajını araştırabilmesi için gerekli özellikleri içermektedir. İşletmenin etkin bir tasarım planlaması yapabilmesi için kısa ve uzun vadeli amaçlarını çok açık bir şekilde ifade etmiş ve anlaşıldığını görmüş olmalıdır.

Kurumsal bilgi sistemleri, temelde işletmenin süreçlerini yeniden tanımlayan süreçlere ihtiyaç duymakta ve değişim mühendisliği bakış açısı içinde tasarım yapılmaktadır. Tasarım sözkonusu olduğunda işletmenin stratejik özellikleri ön plana çıkmakta, uzun ve kısa dönemli amaç ve hedefler önem kazanmakta ve işletmenin şu andaki özelliklerinin neler olduğu öğrenilmek durumunda kalmaktadır.

Sistemi tasarımına başlamadan önce, işletmenin ideal bir tasarım ve entegrasyon planına ihtiyaç duyduğu açıktır. Bu plan, işletmenin bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi için de bir başlangıç noktası oluşturacaktır.

İşletmenin bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan iki metod, hem bilgi ihtiyaçlarını -teknik özelliklerini içerecek şekildeortaya çıkarmakta, hem de yöneticilerin işletmenin hangi özelliklere sahip olması gerektiğine ilişkin fikirlerini belirlemektedir. Dolayısı ile işletmenin teknik ve yönetsel ihtiyaçları kurumsal bilgi sistemlerine dahil edilebilecek şekle getirilebilmektedir.

Metodlardan birincisi, işletmenin her bir bölüm, birim ve ünitesinde, hangi bilginin üretildiği ve kullanıldığına ait özelliklerin belirlendiği Süreç/Veri Sınıfı Matrisi’nin kullanıldığı Kurumsal Analiz’dir. Bu analiz sırasında, işletmenin bilgi açısından zayıf ve kuvvetli olduğu bölümler ortaya çıkarılmakta, gerekli görülen bölümlere ve süreçlere öncelik verilerek kurumsal bilgi sistemi bilgi altyapısı yeniden tasarlanmaktadır. Kurumsal bilgi sistemi planlamasını etkileyecek şekilde, değişim mühendisliği bakış açısıyla bilgi akışı süreçleri gözden geçirilmekte ve çoğu bölüm yeniden tasarlanmak üzere planlanmaktadır.

Kurumsal analiz, örgüt hiyerarşisi içindeki birçok özel noktanın tespit edilmesi ve darboğazların ortadan kaldırılması için gereken bir analiz çalışması olarak kullanılmaktadır.

İkinci metod ise, işletme yöneticilerinin işletmeyi nerede görmek istediklerinin ortaya çıkarıldığı, işletmenin pazar içindeki rekabet avantajlarını artıracak özelliklerin tartışıldığı ve kurumsal bilgi sistemine dahil edildiği Stratejik Analiz’dir. Bu analiz sırasında örgütün yapısı dikkate alınarak işletme yöneticilerinin tamamı ile birebir görüşülmekte ve detaylı bir kritik başarı faktörleri ve örgütsel amaçlar çalışması ortaya çıkarılmaktadır. (Şekil 9.1.)

Bu çalışma sırasında, teknik bilgi özelliklerinin yanında, insan faktörünü yönetsel açıdan ön plana çıkaran bir yaklaşım kullanılmakta, dolayısı ile yöneticilerin yönetsel özellikleri de sistem içine alınabilmektedir. Analizin zor olan bölümü yöneticilerin belirledikleri kritik başarı faktörlerinin etkin kullanılacak şekilde bilgi sistemi içine dahil edilmesi olmaktadır.

Bu iki metodun aynı anda kullanılması hem değişim sürecini uzatan hem de maliyetini artıran bir yaklaşım olmasına rağmen, iki analizin sonuçlarına bağlı olarak geliştirilecek ve tasarımlanacak olan sistemi, işletmenin ihtiyaçlarını yeterince karşılayabilecek durumda olacaktır.

Kurumsal bilgi sistemleri, örgüt içinde köklü değişiklikleri de beraberinde getirmektedir. Örgütsel yapının değişmesinin yanında kültürel değişikliklerin de önemli rol oynadığı bu değişim sürecinin çok yakından takip edilmesi gerekmektedir. İşletmenin değişim ile ilgili attığı adımların genişliği işletmenin bu değişim ile ilgili üstlendiği riski de tanımlamaktadır.

Şekil 9.2’de görüldüğü üzere, bu değişim süreci içinde, işletme ne kadar hızlı ve köklü değişim gerçekleştirmek istiyorsa, üstleneceği risk de o denli yüksek olmaktadır. Bu riski azaltabilecek yönetim yaklaşımları,

Şekil 9.1. İşletmenin bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan stratejik analiz bilgi akışı.

değişim bilişim sistemleri önceliklerinin belirlenmesi için KBFlerin kullanılması mühendisliği konusu içine girmektedir. Değişim mühendisliği, değişim sürecini yönetebilecek özelliklere sahip olduğu gibi, işletmenin, köklü değişimleri nasıl yapacağı ile ilgili fikirler de vermektedir.

Şekil 9.2. Kurumsal gelişimde risk-getiri ilişkisi.

Kurumsal bilgi sistemlerinin tasarımı, geleneksel sistem geliştirme sürecinin bir parçası olarak, birbirine sıkıca bağlı ve aralarında geribildirim mekanizması gelişmiş olan altı aşamadan oluşmaktadır (Şekil 9.3).

Birinci aşama Sistem Analizi’dir. Sistem analizi, işletme süreçleri içindeki tıkanmalarının, performans düşüşünün, maliyet artışlarının v.b. bütün problemlerin ortaya çıkarılması ve tanımlanması için yapılan çalışmaları kapsamaktadır. Problemlerin tanımlanması, o problemlerin çözümüne ait olan cevapların ortaya çıkmasını kolaylaştıracaktır. İşletme sisteminin (bilgi sistemi de olabilir) yeniden tasarımı ya da varolan sistemlerin geliştirilmesi çoğu durumda çözümü ifade etmektedir.

Şekil 9.3. Geleneksel bilgi sistemi geliştirme döngüsü.

Sistem analizi sırasında ortaya çıkacak sistemin özellikleri de belirlenmektedir. Bu değişim projesinin fizibilite çalışmalarının yapılması gerekliliği de bu özellikleri kapsayacak şekilde ortaya çıkmaktadır. Farklı projelere ait farklı fizibiliteler yapılabilmesine rağmen temelde üç farklı fizibilitenin kurumsal bilgi sistemleri değişim projesini tanımlayabileceği üzerinde durulabilir:

Teknik fizibilite, projenin, işletmenin sahip olduğu teknik özelliklere uygun olup olmadığını ortaya çıkarırken (donanım, yazılım ve diğer teknik özellikler), aynı zamanda bu konuda ne kadar yatırım yapılması gerektiğini de belirlemektedir. Ekonomik fizibilite, işletmenin entegre edeceği sistemin işletmeye ne kazandıracağı konusunda bir fikir vermeye çalışmaktadır. Bu çalışma, kurumsal bilgi sistemi ve diğer bilgi sistemi uygulama projelerinin faydalarının direkt görünememesinden dolayı özellikle önem taşımaktadır. Operasyonel fizibilite ise, işletmenin yönetsel ve hiyerarşik özelliklerinin nasıl değişeceğine ait fikir vermek üzere yapılmaktadır.

Sistem Tasarımı, kurumsal bilgi sistemleri geliştirme sürecinin ikinci aşaması olarak sistem analizi adımını takip eden aşamadır. Sistem tasarımı, sistem analizi sırasında ortaya çıkarılmış olan çözümleri, kurumsal bilgi sisteminin içine dahil edecek çalışmaların yapıldığı tasarım çalışmaları bütünüdür. Sistem analizi sırasında tanımlanmış olan teknik, yönetsel ve süreçlere ait stratejik özelliklerin kurumsal bilgi sistemleri içinde kullanılabilir, karar mekanizmalarına katkı sağlayabilir ve bunları yaparken etkin ve düşük maliyetli olabilir yapan sistem tasarımı çalışmaları, ayrıca, bir önceki aşamaya dönebilecek anahtar faktörleri de içermektedir. Geribildirimin çok önemli olduğu bu çalışmalar sırasında, özellikle sistemi kullanacak olan son kullanıcıların tasarıma destek sağlayacak fikirlerine sıkça başvurmak gerekmektedir. Bu fikirler kurumsal bilgi sistemlerinin kullanılma etkinliğini artırdığı gibi, pratik özelliklerin iş süreçlerini de içine alacak şekilde entegre edilmesini de sağlayacaktır. Son kullanıcıların direkt olarak sistem tasarımı aşamasına dahil edilebildiği durumlarda, ortaya çıkan kurumsal bilgi sistemlerinin kullanılabilirliğinin artarak, işletmenin entegrasyon sırasında üstlendiği riskin düştüğü görülmektedir.

Sistem tasarımı aşaması, yapısal olarak iki bölümden oluşmaktadır; mantıksal tasarım ve fiziksel tasarım. Mantıksal tasarım, işletmenin sahip olduğu iş yapış şekillerinden, ortaklarla ilişkilere; operasyonel özelliklerden, üst düzey yönetimin stratejik karar alma desteklerine kadar birçok konuyu birbiri ile ilişkilendirecek mantıksal yapının kurulduğu ve oluşturulduğu tasarım aşamasıdır. Fiziksel tasarım ise, sistemin alt yapısının hangi fiziksel özelliklere bağlı olarak ortaya çıkacağının tasarlandığı bölümü ifade etmektedir. Bu bölümde, kullanılacak olan programlama dilinden, veritabanı için kullanılacak yazılım desteğinden, kurumsal bilgi sistemlerinin çalışma hızını belirleyecek veri depolama teknolojilerinden bahsedilmekte, etkin ve hızlı bir sistemin ortaya çıkmasını sağlayacak teknik özellikler üzerinde çalışılmaktadır.

Üçüncü aşama Programlama aşamasıdır. Bu aşama, sistem analizi aşamasında ortaya çıkarılmış çözümlerin, sistem tasarımı sırasında belirlenmiş özelliklere göre programlandığı aşamadır. Kurumsal bilgi sistemleri içindeki her bir özellik bir yazılım olarak son kullanıcıya sunulmak durumunda olduğundan, programlama aşaması önem taşımaktadır.

Dördüncü aşama olan Test aşaması, analizi, tasarımı ve programlaması gerçekleştirilmiş kurumsal bilgi sistemlerinin, işletmenin istediği etkinlikte çalışıp çalışmadığının test edildiği adımdır. Çeşitli durumlar karşısında sistemin davranışları ve ortaya çıkardığı sonuçların doğruluğu, güvenilirliği ve kullanılabilirliği bu aşamada belirlenmekte, istenen sonuçların ortaya çıkmadığı durumlarda geribildirim ile bir önceki aşamaya geri dönülebilmektedir. Test aşaması, maliyeti yüksek olmasından dolayı, kurumsal bilgi sistemleri geliştirme sürecinde önemli bir bölümü kapsamaktadır. Sistemin güvenilirliği test aşamasının başarısına bağlı olarak gerçekleşmektedir.

Test aşaması, kurumsal bilgi sisteminin tamamının test edilebileceği farklı testleri içermektedir. Birim testi (program testi) sistem içindeki her bir program parçasının nasıl çalıştığının test edildiği bir test türüdür. Program parçaları içindeki problemlerin bulunarak giderilmesine ve programların hatasız çalışmalarının sağlanmasına çalışıldığı bir testtir. Sistem testi, kurumsal bilgi sisteminin bir bütün olarak çalışabilirliğinin kontrol edildiği bir testtir. Amaç, sistem içindeki çok sayıda program ve program parçasının birbiri ile uyumlu bir şekilde çalışabildiğini göstermek ve çapraz ilişki hatalarının bulunarak giderilmesini sağlamaktır. Kabul testi ise, sistemin kullanıma geçirilmeden önce, son kullanıcılar, teknik personel ve yöneticiler tarafından kullanılarak işletmeye alınması ile ilgili bir test aşamasıdır. Her grup kendi istediği özelliklerin sistemden alınabilirliğini test etmektedir.

Eski bilgi sistemi ile yeni sisteminin yer değiştireceği aşama geleneksel kurumsal bilgi sistemi geliştirme sürecinin 5. aşamasıdır. Bu aşama, ortaya çıkarılan sistemin eski bilgi sisteminden farklı olarak, gerçek koşullar altında nasıl davrandığı sorusuna cevap aranan aşamadır. Sisteminin uygulamaya geçirildiği bu aşamada, bir entegrasyon planı kullanılmak durumundadır. Entegrasyon faaliyetlerinin hangilerinin ne zaman yapılacağına ait detayların bu planda yer alması gerekmektedir. Ayrıca entegrasyon sırasında kullanılacak kaynakların da plana dahil edilmesi gerekmektedir. Entegrasyon ile ilgili olarak ihtiyaç duyulacak diğer bir özellik ise kurumsal bilgi sistemine ait sağlam bir dökümantasyonun da sistemle birlikte oluşturulmuş olmasıdır. Hem entegrasyon aşamasında, hem de gelecekteki olası sistem revizyonları sırasında bu dökümantasyona çok ihtiyaç olacaktır.

Kurumsal bilgi sisteminin işletme içinde uygulanması aşaması, farklı entegrasyon stratejilerini de işletmenin kullanımına sunmaktadır. Sistemin uygulanması sırasında paralel strateji, direkt entegrasyon stratejisi, pilot çalışma stratejisi ve faz yaklaşımı stratejisi olarak dört temel stratejiden bahsedilebilir. Bu stratejiler, sistemin işletme içine uygulanmasını sağlarken, kullandıkları farklı yaklaşımlardan dolayı farklı işletmeler için daha uygun olabilmektedir.

Paralel strateji, eski bilgi sistemi ile yeni kurumsal bilgi sisteminin aynı anda, aynı sonuçları üretecek şekilde belirli bir süre paralel şekilde kullanılması anlamına gelmektedir. Hataların daha kolay görülebilmesini sağladığı ve eski sistemi bir yedek sistem olarak çalıştırdığı için en güvenilir entegrasyon alternatifi olmasına karşın, yüksek maliyetli ve çoğu durumda işletmenin, iki sistemi birlikte çalıştırmak için ek personel çalıştırmak durumunda kaldığı bir alternatiftir.

Direkt entegrasyon stratejisi, eski bilgi sisteminin yerine belirlenen günde direkt olarak kurumsal bilgi sisteminin kullanılmasını ifade eden bir stratejidir. Paralel stratejiden çok daha düşük bir maliyetle kullanılabilen bu alternatif, yeni sistemde herhangi bir hata çıktığında çok daha fazla maliyete neden olabilecek bir sonuç yaratabileceğinden yüksek riskli olarak görülmektedir. Hataların ayıklanması, çözümlerinin bulunması ve uygulanması yüksek maliyet anlamına gelmektedir.

Pilot çalışma stratejisi, yeni uygulanacak kurumsal bilgi sisteminin, işletme içinde tek bir departman gibi sınırlandırılmış bir bölümde kullanılmasını ifade etmektedir. Bu bölümdeki süreçler düzgün bir şekilde çalışıyorsa, sistemin diğer bölümlerde de kullanılmasına başlanabilir (adım adım ya da bütün bölümleri kapsayacak şekilde). Bu stratejide düşük maliyetin yanında riskin de düşük olduğu görülmektedir.

Faz yaklaşımı stratejisi, yeni kurumsal bilgi sisteminin işletme içine faz bazında yerleştirilmesini sağlayan bir stratejidir. Zamana yaygın bir şekilde işletme fonksiyon ve süreçlerine entegre edilerek bütün sistem zamanla işletmeye uygulanmaktadır. Bu stratejinin riski düşüktür.

Yukarıda belirtilen çeşitli stratejiler kullanarak işletmeye uygulanan yeni kurumsal bilgi sisteminin kullanılmaya başlamasıyla birlikte yeni bir aşamaya geçilmiş olmaktadır. Altıncı aşama Entegrasyon Sonrası Bakım ve Yönetim aşamasıdır. Bu aşamada sistem periyodik olarak son kullanıcılar, teknik personel ve yöneticiler tarafından değerlendirilmekte, amaçlanan ve istenen sonuçları üretip üretmediği kontrol edilmektedir. Hataların düzeltilmesi için gerekli müdahaleler yapılmakta, değiştirilmesi veya eklenmesi gereken sistem ihtiyaçları (donanım, yazılım, ağ ürünleri v.b.) karşılanmakta, sistem etkinliğini artıracak özellikler eklenmektedir.

Bölüm Özeti

Kurumsal bilgi sistemleri, temelde işletmenin süreçlerini yeniden tanımlayan süreçlere ihtiyaç duymakta ve değişim mühendisliği bakış açısı içinde tasarım yapılmaktadır. Tasarım sözkonusu olduğunda işletmenin stratejik özellikleri ön plana çıkmakta, uzun ve kısa dönemli amaç ve hedefler önem kazanmakta ve işletmenin şu andaki özelliklerinin neler olduğu öğrenilmek durumunda kalmaktadır.

10. TEKNOLOJİ VE GELECEK

Giriş

Bu ders temel olarak kurumsal bilgi sistemlerini ve onun işletmelere sağladığı yararları konu almasının yanında, üç yaklaşımın önemini de vurgulamaktadır: e-iş, değişim mühendisliği ve değer zinciri.

e-iş, kurumsal bilgi sistemlerinin işletmeler arası ilişkileri ön plana çıkaran bir yaklaşım olarak bu ders içinde bulunmaktadır. Değişim mühendisliği, işletmelerin kurumsal bilgi sistemleri ve e-iş bütünleşik yapısını kullanabilmeleri için işletmelerin üzerinde çalışmaları gereken konular olarak görülmektedir. Değer zinciri ise, endüstriler arası ilişkileri ön plana çıkaracak yapıyı işletmelerin kullanımına sunmaktadır.

Bu üç yaklaşımın birlikte işlenmesi, işletmelerin dönüşüm projelerini destekleyecek felsefelerin daha kolay anlaşılabilmesini sağlayacaktır. Bu dönüşüm projelerinin, işletmeye küresel rekabet avantajı kazandırarak, dikey ve yatay entegrasyon yoluyla çeşitli endüstriler içinde de kavranmasını ve yaygınlaşmasını sağlayacaktır.

Bu yaklaşımlar ile, özelikle küçük ve orta ölçekli işletmelerin hızlı karar alma ve uygulama avantajlarını büyük işletmelere karşı daha kolay kullanma imkânı ortaya daha fazla çıkabilecekken, paylaşıma dayalı ortaklıkların da büyük işletmelerin sahip oldukları çeşitli avantajları küçük ve orta ölçekli işletmelere de sağlayabilmesi söz konusu olacaktır.

Kurumsal bilgi sistemleri, işletmelerin süreklilik amaçlarını yeterince destekleyen bir yapı ve sistemler bütünü sunmaktadır. Bu yapı teknolojik olarak birçok özelliği içermekte, işletme yönetiminde açık elektronik yaklaşımları ortaya çıkarmaktadır. Teknik anlamda, sistemlerin açık olması, hem işletme içindeki birçok sistem ile bütünleşmiş çalışabilecek bir yapıyı hem de işletme dışındaki süreçlerle birleştirilebilecek teknolojik özellikleri anlatmaktadır. İşletme yönetiminde açık elektronik yaklaşımlar, içinde “e” özelliği geçen hemen her unsurun desteğinin olması anlamına gelmektedir.

e-iş, işletme süreçlerinin tamamının elektronik olarak işlediği ve yönetildiği yeni bir bakış açısını KKP ile kazanmaktadır. Klasik işletmecilik yerini açık elektronik yaklaşımlarla e-işletmeciliğe bırakmaktadır. Klasik işletmeciliğin fonksiyon özellikleri aynı kalmakla birlikte içerdiği kavramlar daha fazla bilgi odaklı hale gelmekte, bilişim sistemleri tarafından desteklenmeleri gerekmektedir. Bütün fonksiyonlar, diğer fonksiyonlarla içiçe geçmekte, işletmenin amacına uygun şekilde, bir değer zincirinin parçası olmaya başlamaktadır.

İşletme kendi içinde bir değer zinciri halkası oluşturabildiyse, dikey ya da yatay olarak birlikte çalıştığı diğer işletmelerle birlikte bir değer zinciri yapısı oluşturabilir demektir. Değer ağlarının, birçok değer zinciri içeren yapıları, teknolojik olarak desteklenmekte, tedarik ve müşteri tarafını da bu yapının içine çekmektedir.

İşletmelerin, değer ağları içinde yer alması bütün endüstriler için gerekli bir özelliktir. Önemli olan, işletmenin bu değer ağlarının içinde ne kadar bulunabildiğidir. Kendi öz yetenekleri ile değer yaratan ve bu değeri paylaşan işletmelerin, değer ağlarında bulunan diğer işletmelerin öz yeteneklerinden faydalanması gerekmektedir. Bu faydalanma, değer ağı içinde kullanılan bilişim sistemlerinin ve bilgi teknolojilerinin anlaşılmasıyla oluşmaktadır.

Bilişim sistemleri ve teknolojileri işletmeler tarafından sürekli olarak takip edilmesi gereken pazar faktörlerindendir. İşletmelerin bilgi odaklı yapılanmaları bu takibi kolaylaştırmaktadır.

Bilgi odaklı, kendi öz yeteneklerini değer ağlarına uyarlayacak ve rekabet avantajı oluşturacak şekilde geliştirmiş, dış çevresindeki değişime ayak uydurabilecek kadar hızlı ve iş birliğine önem veren işletmelerin, kurumsal bilgi sistemlerini kullanmaları kaçınılmazdır. Kurumsal bilgi sistemleri ile bütün iş süreçlerini etkin kullanabilen işletme, paylaşıma ve iş birliğine dönük çalışabilmek için hem ön hem arka ofis özelliklerini elektronikleştirme, iş yapış şekillerini değiştirmek ve e-işe dönüşmek durumundadır.

Bu ders kurumsal bilgi sistemlerini işletmelere yakından tanıtarak, iş süreçlerini geliştirebilecekleri bir anlayışı sunmaktadır. Ayrıca kurumsal bilgi sistemlerinin, işletmenin değer zincirine ve değer ağına katılmasını sağlayacak olan e-iş içinde kullanılabileceğini belirtmektedir.

Geleceğin işletmelerinin geçmeleri gereken aşamalar bu derste kavramsal olarak anlatılmakta ve çözüm önerileri ile bir bilgi bakış açısı gösterilmeye çalışılmaktadır. Geleneksel işletmecilik kavramları, anlayışları ve yaklaşımları, yarının işletmeciliğini tanımlamakta yetersiz kalmaktadır. Bu ders, dijital işletmeler için gerekli olan bilgi birikiminin ve bakış açısının her bir işletme için özel olarak elde edilmesi gerektiğini anlatmaktadır.

İşletmelerin aynı pazarlarda bulunmalarına rağmen temelde benzer ama özelde tamamen farklı özelliklere sahip olması, kurumsal bilgi sistemleri ve e-iş yapılarının da her bir işletme için özel olarak ortaya çıkarılmasını gerektirmektedir. Her bir işletmenin kendi iş süreçlerine, işletmecilik anlayışına, stratejilerine ve amaçlarına sahip olması, bu faktörler ışığında yarın olacağı noktayı belirlemesi gerekmektedir. Kendilerini dışarı açamamış küçük ve orta ölçekli işletmelerin özellikle dikkat etmesi gereken kurumsal bilgi sistemleri ve e-iş kavramları, iş yoğunlukları nedeniyle küresel başarı özelliklerinin neler olduğu ve nasıl değiştiği konusunda fikir sahibi olamayan işletmeler için işletmeciliğin ve kendilerinin geleceğini görmelerine yardımcı olacaktır.

Türkiye’deki işletmelerin büyük çoğunluğu e-iş/kurumsal bilgi sistemleri yapısı ile ilgili bilgi sahibi değildir. Bu ders, Türk işletmeciliğini destekleyecek e-iş ve kurumsal bilgi sistemleri yapıları hakkında işletmelere bir bakış açısı sunmayı planlamıştır. Türk işletmelerinin teknolojiyi ve işletmecilik kavramlarının değişimine yol açan başarılı uygulamaları daha yakından takip etmesi, küresel pazarlarda daha fazla yer almaları açısından önemlidir.

Türkiye’deki çeşitli uygulamalara bakıldığında birçok işletmenin e-iş ve kurumsal bilgi sistemleri yapılarını tercih ettiği görülmektedir. Ancak sayının çok düşük olduğu görülmektedir. Başarılı uygulamaların daha fazla paylaşılması ve bu başarıları yakalayabilecek vizyonun edinilmesi, Türk işletmeciliğini küresel pazarlarda daha rekabetçi bir duruma getirecektir.

Kamu iktisadi teşebbüslerinin, e-iş ve kurumsal bilgi sistemleri yapılarına daha yakın olmalarının nedeni yapılara ait projelerin bütçelerinin nispeten büyük olması olabilmektedir. e-Devlet kavramı içinde, kamu kuruluşlarının değer ağları yaratmaya çalıştığı görülmektedir. Küresel özellikleri yakalamaya çalışan bu kuruluşların başarılı uygulamalarının daha da artması, bilgi odaklı sistemler geliştirilmesiyle doğru orantılı olacaktır. e-devlet yapısına destek sağlayan çok sayıda proje hayata geçirilmiş ve başarıyla kullanılmaktadır.

10.1. Sonuç

Bu ders, Türkçe akademik literatürde üzerinde az çalışılmış bir konuyu ele almaktadır. Kurumsal bilgi sistemlerinin daha çok yüksek lisans bazında çalışıldığı, doktora çalışmaları arasında kısıtlı sayıda olduğu görülmektedir. İşletmecilik bakış açısının ön plana çıktığı çalışmalara bakıldığında ise toplamın ancak yarısı kadar olduğu anlaşılmaktadır. Diğer yarısı, daha teknik özellikleri sunan endüstri mühendisliği ve bilgisayar mühendisliği çalışmaları olarak ortaya çıkmaktadır.

e-iş ile ilgili çalışmaların sayısının kurumsal bilgi sistemleri çalışmalarından az olması yeni kavram ve yaklaşımları içerdiğinden olabilir. Elektronik yaklaşımların işletmecilik yönetimi içine dahil edildiği çalışmaların genellikle e-ticaret aşamasında kalan ve pazarlama fonksiyonu ile sınırlanan çalışmalardan oluştuğu görülmektedir. Akademik literatüre katkı açısından değerlendirildiğinde, kurumsal bilgi sistemleri ile e-iş yapılarını bütünleşik olarak sunan ders çok azdır. Yeni bir konu olduğundan dolayı ve hızlı değişen ve şekillenen kavramlardan oluşmaktadır. Konunun kavramsal boyutta ele alınması, uygulamalardan çıkarılan işletmecilik özelliklerinin kuramsallaştırılması ve bu konuyla ilgili felsefenin daha fazla netlik kazanması anlamına gelecektir.

Kurumsal bilgi sistemleri konusunda gelecekte daha ayrıntılı ve daha özel çalışmalar yapılacaktır. Özellikle kurumsal bilgi sistemlerinin işletme içindeki etkinliğinin ölçülmesi ile ilgili çalışmalar ile e-işin değer zinciriyle ilgili entegrasyonları incelenebilecek genel konular olarak görülebilir. Ancak uygulamaya dönük çalışmaların yanında kavramsal çalışmaların geleceğin işletme anlayışını yansıtacak şekilde ortaya çıkarılması beklenmektedir.

Bölüm Özeti

İşletmelerin aynı pazarlarda bulunmalarına rağmen temelde benzer ama özelde tamamen farklı özelliklere sahip olması, kurumsal bilgi sistemleri yapılarının da her bir işletme için özel olarak ortaya çıkarılmasını gerektirmektedir. Her bir işletmenin kendi iş süreçlerine, işletmecilik anlayışına, stratejilerine ve amaçlarına sahip olması, bu faktörler ışığında yarın olacağı noktayı belirlemesi gerekmektedir. Kendilerini dışarı açamamış küçük ve orta ölçekli işletmelerin özellikle dikkat etmesi gereken kurumsal bilgi sistemleri ve e-iş kavramları, iş yoğunlukları nedeniyle küresel başarı özelliklerinin neler olduğu ve nasıl değiştiği konusunda fikir sahibi olamayan işletmeler için işletmeciliğin ve kendilerinin geleceğini görmelerine yardımcı olacaktır.

KAYNAKÇA

“Social and Mobile MİY Boost Productivity by 26.4 Percent.” DestinationCRM (March 8, 2012).

Bozarth, Cecil and Robert B. Handfield. Introduction to Operations and Supply Chain Management 3e. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall (2013).

Carew, Joanne. “Most Companies Failing at MİY.” IT Web Business (February 14, 2013).

Cole, Brenda. “Cloud ERP Users Say Up, Up and Away.” Business Information (February 2014).

D’Avanzo, Robert, Hans von Lewinski, and Luk N. Van Wassenhove. “The Link between Supply Chain and Financial Performance.” Supply Chain Management Review

(November 1, 2003).

Davenport, Thomas H. Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. Boston: Harvard Business School Press (2000).

Davenport, Thomas H., Leandro Dalle Mule, and John Lucke. “Know What Your Customers Want Before They Do.” Harvard Business Review (December 2011).

Drobik, Alexander and Nigel Rayner. “Develop a Strategic Road Map for Postmodern ERP in 2013 and Beyond.” Gartner Inc. (July 2013).

Essex, David. “Tomorrow’s ERP Raises New Hopes, Fears.” Business Information (February 2014).

Hitt, Lorin, D. J. Wu, and Xiaoge Zhou. “Investment in Enterprise Resource Planning: Business Impact and Productivity Measures.” Journal of Management Information Systems 19, No. 1 (Summer 2002).

IBM Institute for Business Value. “Customer Analytics Pay Off.” IBM Corporation (2011).

Kanaracus, Chris. “ERP Software Project Woes Continue to Mount, Survey Says.” IT World (February 20, 2013).

Klein, Richard and Arun Rai. “Interfirm Strategic Information Flows in Logistics Supply Chain Relationships. MIS Quarterly 33, No. 4 (December 2009).

Laudon, Kenneth C. “The Promise and Potential of Enterprise Systems and Industrial Networks.” Working paper, The Concours Group. Copyright Kenneth C. Laudon (1999).

Lee, Hau, L., V. Padmanabhan, and Seugin Whang. “The Bullwhip Effect in Supply Chains.” Sloan Management Review

(Spring 1997).

Liang, Huigang, Nilesh Sharaf, Quing Hu, and Yajiong Xue. “Assimilation of Enterprise Systems: The Effect of Institutional Pressures and the Mediating Role of Top Management.” MIS Quarterly 31, No. 1 (March 2007).

Maklan, Stan, Simon Knox, and Joe Peppard. “When MİY Fails.” MIT Sloan Management Review 52, No. 4 (Summer 2011).

Malik, Yogesh, Alex Niemeyer, and Brian Ruwadi. “Building the Supply Chain of the Future.” McKinsey Quarterly

(January 2011).

Mehta, Krishna. “Best Practices for Developing a Customer Lifetime Value Program.” Information Management (July 28, 2011).

Morrison, Tod. “Custom ERP No Longer in Vogue.” Business Information (February 2014).

Maurno, Dann Anthony. “The New Word on ERP.” CFO Magazine (July 25, 2014).

Novet, Jordan. “New Salesforce.com Features Meld Social Media, Marketing, and MİY.” Gigaom (April 23, 2013).

Oracle Corporation. “Alcoa Implements Oracle Solution 20% below Projected Cost, Eliminates 43 Legacy Systems.” www.oracle. com, accessed August 21, 2005.

Panorama Consulting Solutions. “2014 ERP Report” (2014).

Rai, Arun, Paul A. Pavlou, Ghiyoung Im, and Steve Du. “Interfirm

IT Capability Profiles and Communications for Cocreating Relational Value: Evidence from the Logistics Industry.” MIS Quarterly 36, No. 1 (March 2012).

Rai, Arun, Ravi Patnayakuni, and Nainika Seth. “Firm Performance Impacts of Digitally Enabled Supply Chain Integration Capabilities.” MIS Quarterly 30 No. 2 (June 2006).

Ranganathan, C. and Carol V. Brown. “ERP Iinvestments and the Market Value of Firms: Toward an Understanding of Influential ERP Project Variables.” Information Systems Research 17, No. 2 (June 2006).

Sarker, Supreteek, Saonee Sarker, Arvin Sahaym, and BjørnAndersen. “Exploring Value Cocreation in Relationships Between an ERP Vendor and its Partners: A Revelatory Case Study.” MIS Quarterly 36, No. 1 (March 2012).

Seldon, Peter B., Cheryl Calvert, and Song Yang. “A Multi-Project Model of Key Factors Affecting Organizational Benefits from Enterprise Systems.” MIS Quarterly 34, No. 2 (June 2010).

Strong, Diane M. and Olga Volkoff. “Understanding OrganizationEnterprise System Fit: A Path to Theorizing the Information Technology Artifact.” MIS Quarterly 34, No. 4

(December 2010).

Sykes, Tracy Ann, Viswanath Venkatesh, and Jonathan L. Johnson.” Enterprise System Implementation and Employee Job Performance: Understanding the Role of Advice Networks.” MIS Quarterly 38, No. 1 (March 2014).

“Top 5 Reasons ERP Implementations Fail and What You Can Do About It.” Ziff Davis (2013).

Wong, Christina W.Y. , Lai, Kee-Hung and Cheng, T.C.E.. “Value of Information Integration to Supply Chain Management: Roles of Internal and External Contingencies.” Journal of Management Information Systems 28, No. 3 (Winter 2012).

ARKA KAPAK YAZISI

Kurumsal bilgi sistemlerini temel alan bu ders, iş dünyasındaki uygulamaların işletme açısından görünür faydalarını ortaya çıkarmaya dönüktür. Bu uygulamaların felsefeleri, işletmelere çok daha uzun süreli fayda yaratacak şekilde, kurumsal kaynak planlaması, tedarik zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, e-iş, değişim mühendisliği ve değer Zinciri yönetimi konularıyla sunulmaktadır.